J'ai trouvé cette démonstration par René MOULINIER (1) très pertinente, pragmatique et efficace : Un des indicateurs importants de la performance d'une force de vente est le coût d'un rendez-vous client. Il nécessite le calcul intermédiaire du coût total du vendeur (logistique, salaires et charges, frais, etc.) :

• compter le salaire chargé du représentant, à ventiler dans ses différentes activités productives (par clients, par produits, etc) et non productives,
• Ajouter la quote part du coût des autres intervenants qui interviennent sur ses actions et son encadrement, formation, etc. On se limitera en général à comptabiliser la quote part du temps du dirigeant commercial et de l'assistante commerciale,
• Ajouter les frais fixes et variables (coût locatif de bureau, voiture, téléphone, remboursements de frais, etc.),
• réduire 1. en ventilant les activités (visites versus autres), puis en calculant un nombre moyen de visites par an.
• Ne pas oublier d'ajouter les coûts des autres acteurs si certaines visites sont effectuées à plusieurs,
• Vous obtenez le coût moyen d'une visite client.

Ne pas laisser mijoter et en tirer des conclusions pragmatiques rapides dès le calcul effectué :-)

À voir également dans le même style, sur le sujet les coûts d'un directeur marketing l'approche budgétaire de Marketing to Business.

La force de vente s'évalue également selon d'autres critères : combien de rendez-vous faut-il mener pour convertir un prospect en client, quelles sont les durées d'engagement, ou de prise de décision chez mes clients avant qu'ils puissent souscrire à mon service, quel va être mon taux de transformation et à quelles étapes de la vente vais-je aller avant de perdre le gain de mon investissement ? Tout ceci concourt à un modèle économique viable (ou pas).

Si nous nous projettons dans une approche business plus globale et simplifiée, êtes-vous capable de répondre rapidement à ces quelques questions :

• Combien me coûte une acquisition client ? (en moyenne)
• Quelle est la part du coût de commercialisation par rapport à mon chiffre d'affaires ?
• et rapporté à la marge brute ?
• Qu'en est-il produit par produit ? (le prix du produit à décomposer par type de charges, dont commerciales)
• Quels ont été les frais liés à mon activité commerciale l'an dernier ?

Il existe pas mal de sociétés où, faute de management commercial, faute de comptabilité organisée, ces questions resteront encore longtemps sans réponses. Et pourtant quand on s'y penche, c'est vrai que les fonds de roulement nécessaires à cette fonction peuvent être étourdissants. Oui, mais je vois mal ce qui est plus IMPORTANT et URGENT, dans une entreprise, que d'avoir les moyens de recruter et conserver ses clients.

Il existe des sociétés (anglosaxonnes notamment), où quand on est dans une période de « STOP », les seuls recrutements qu'on n'arrête pas sont ceux des commerciaux, les budgets qu'on réduit les derniers sont ceux de la Direction Commerciale.

Ce qui compte, c'est de se confronter au sujet, et de le traiter avec soin et pragmatisme. Le plus tôt possible. Pour ce faire il faut lâcher un temps la « boule de cristal » qui a servi à faire des business plan, des prix, et des études de marchés. Il est d'ailleurs recommandé de laisser toutes ses croyances avant d'entrer.

On a beau avoir le plus beau produit du monde. Si personne ne le sait, et si personne ne l'achète...