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Maturité émotionnelle : Il y en a pour qui ça sera plus difficile...

catégorie(s) : Identitaire - Management

Le métier de commercial repose autant sur des savoirs, savoirs faire et savoirs être traditionnels et relativement aisés à appréhender (comme nous le signalons dans Commerciaux contrats – Quand la raison a raison) que sur des savoirs, savoirs-faire et savoirs être plus complexes, comme la psychologie.

Les commerciaux doivent en effet maîtriser la leur propre, et veiller à comprendre et savoir exploiter celle des autres. C'est bien entendu valable dans d'autres métiers, mais nous pouvons dire que c'est exacerbé chez eux. Dans ce domaine, des fondations solides et un bon équilibre peuvent être recommandés. Comme en escalade, il vaut mieux partir de haut que du camp de base pour atteindre les sommets avant le mauvais temps et revenir « mens sana in corpore sano ».

En cherchant à valider des points et trouver des repères par rapport aux éléments de la personnalité et du comportement du leadership, nous avons trouvé cette information très intéressante traitant de la maturité émotionnelle et la personnalité selon Edward E. MORLER.

Ce que nous avons particulièrement apprécié dans la démarche proposée (à ne pas sortir de son contexte sans en avoir d'abord compris l'essentiel), c'est que les leaders (niveau 6) ont non seulement les qualités habituellement attribuées à ceux-ci :
– ils sont directs et francs, sincères et inspirent la confiance,
– ils sont très présents (c'est ce qu'on leur reproche parfois),
– ils gèrent bien les priorités, sachant s'adapter au contexte rapidement,
– leur chemin est orienté par l'action et ils fournissent des résultats,
– ils s'efforcent d'obtenir qualité et excellence,
– ils ne tolèrent pas l'irresponsabilité, l'incompétence, l'injustice ou les comportements malhonnêtes,
– ils souhaitent écouter sincèrement et sont ouverts à plusieurs points de vue,
– ils manifestent, demandent et récompensent autant l'authenticité et la responsabilité que la haute performance,
– etc.

mais également et finalement surtout :
– ils se respectent et respectent la dignité des autres,
– ils savent comment communiquer avec ceux qui adoptent des comportements qu'ils n'apprécient pas,
– ils expriment facilement leurs émotions, honnêtement et de manière responsable.

Sacré challenge n'est-il pas ? :-) Quand j'analyse les meilleures personnalités commerciales (et managers commerciaux) qui ont croisé mon chemin, je peux affirmer sans le moindre doute qu'ils étaient dans ce schéma. Il arrive que certains commerciaux, moins stables et moins exemplaires sur le plan de la maturité psychologique réussissent, ne serait-ce par exemple que par le goût du challenge et de montrer qu'ils peuvent arriver, mais je peux confirmer que ceux qui le font avec le plus de plaisir et d'assurance sont dans ce niveau 6 du modèle, qui présente d'autres niveaux que je vous invite à parcourir.
Au chapître des faux semblants et a priori biaisés du manager commercial, il y a le fait jouer avec les personnalités et sentiments des membres de l'équipe. On comprend mieux en ayant lu ceci et si on y adhère pourquoi il peut être préférable de les respecter.

Notons :
1. que le comportement de respect dont il est fait mention ne signifie pas compromission ou hypocrisie, mais capacité à s'ouvrir à l'autre et à tenir compte de ses traits et émotions,
2. que la psychologie identifie des tendances, mais admet les variations. Un niveau 6 pourra parfois descendre au niveau 3 voire 1 suite à une provocation ou une crise. Il n'empêche qu'il descend en général moins vite, moins longtemps, et moins bas.
3. qu'un état est évalué à un instant t et que tout individu peut progresser, ou régresser, comme l'explique très bien le document cité.

Il y en a pour qui ce sera plus difficile que pour d'autres, comme nous disait le regretté COLUCHE, et je pense qu'il conviendra, dans vos recrutements et accompagnements de vos commerciaux, de vous assurer qu'ils remplissent les conditions de maturité et trouvent leur équilibre psychologique. N'oublions pas que la responsabilité du manager est d'essayer de les y aider.

Performance commerciale, excellence ou efficacité ?

catégorie(s) : Responsable - Management

Nous rappelons ici quelques définitions qui doivent prévaloir à :
– une revalorisation du métier commercial trop souvent « raccourci »,
– une meilleure gestion de l'activité et des équipes commerciales.

Rappelons ces quelques définitions :

• Efficacité commerciale : C'est bien faire les choses, rapidement, sans avoir à les reprendre,
• Performance commerciale : C'est le fait d'atteindre un objectif au quotidien, au fur et à mesure de la route, L'efficacité amène la performance,
• Excellence commerciale : C'est faire la bonne chose, au bon moment, adopter la meilleure des solutions, l'excellence, si elle est accompagnée d'efficacité (ce qui n'est pas toujours le cas), induit un très haut niveau de performance,
• Résultat commercial : C'est l'aboutissement ultime qui sanctionne les 3 éléments précédents. Le résultat dépend de la performance, qui doit être continue et tenace, mais il est également atteint ou pas en fonction de critères extérieurs à la performance.

Voila pourquoi, en matière de recrutement, d'encadrement, de management et de rémunération commerciale, nous rejoignons l'approche décrite par René MOULINIER dans « Manager les vendeurs, les clefs de l'efficacité du chef des ventes » (éd. d'Organisation).

Résumer l'évaluation de la performance commerciale ou de la qualité d'une équipe de vendeurs à leurs résultats est une hérésie fondamentale (pourtant encore trop largement répandue et entendue dans moult colloques et conférences).
Il convient, certes, de manager une équipe ou une organisation commerciale pour atteindre un objectif, dont le résultat fait partie et est une composante essentielle. Mais cela ne suffira pas à maintenir, durablement, une réelle motivation et un bon management des vendeurs, d'une part ; et une bonne performance de votre activité et Entreprise au final d'autre part.

Pour prendre une image simple liée au sport, le championnat du monde de Formule 1 :
– l'éfficacité sera la capacité de chaque élément de l'équipe à bien faire son travail (qui peut se résumer à boulonner / déboulonner une roue lors d'un changement, action élémentaire simple mais qui revêt une importance cruciale, au centième de seconde près, dans certaines circonstances de course,
– la performance est formée de tous ces indicateurs intermédiaires et objectifs unitaires et la manière dont ils sont atteints (par exemple le temps de passage dans la seconde chicane, qui doit être le meilleur lors des 72 tours du Grand Prix et à chacun de ces passages),
– l'excellence du pilotage sera éprouvée lorsque la voiture décroche lors d'un freinage en dernière minute et la manière qu'il a de faire les bons gestes pour rester dans la course, ou l'évitement qu'il réussira avec brillot si une voiture accidentée se met en travers de son chemin,
– le résultat c'est le classement dans la grille d'arrivée, et donc les points obtenus. Ce résultat dépend de la performance des autres écuries, des conditions de course, voire de décisions de juges arbitres suite à certaines manoeuvres ambigües, etc. Donc pas uniquement de la réussite propre du pilote indépendamment des autres.

Comment implémenter cette réalité dans la gestion quotidienne de vos commerciaux d'Entreprise ?

L'objet n'étant pas ici d'apporter une réponse qui de toutes manières n'est pas unique, nous mettons quelques pistes intéressantes :
– sensibiliser chaque vendeur et l'équipe sur les actions élémentaires, techniques de bases qui concourrent à la réussite sur des dossiers (mieux vaut appuyer sur les réussites que les échecs, du moins dans notre satanée culture française ou on refuse encore trop souvent de positiver et d'apprendre de ses erreurs),
– assigner des objectifs intermédiaires aux vendeurs. C'est le but de leur Plan d'Action Commercial individuel (nombre de rendez-vous, nombre de séances de phoning et nombre de contacts pris, de rendez-vous souhaités, etc.),
– proposer une rémunération pas seulement basée sur un éventuel fixe et un variable sur commission (surtout si cette commission est basée sur un chiffre ou des nombres qui n'ont pas de sens réel pour représenter l'efficacité de l'Entreprise : Mieux vaut indexer sur une marge ou une valeur stratégique produit – avec des coefficients pour signifier l'importance d'un produit par rapport aux autres pour l'Entreprise –). Une prime exceptionnelle de performance sera du meilleur effet si elle est bien gérée, et renouvellée régulièrement en fonction des objectifs individuels et globaux.
– etc.

Si vous écoutez attentivement ceux qui réussissent dans les métiers de la vente, vous trouverez les réponses simples à ce qu'il convient de faire : générer et optimiser une activité, avec pragmatisme et suffisante pour ne pas être trop sous pression, elle-même permettant de détecter puis de développer des affaires, elles mêmes débouchant sur des réalisations gagnées, le fameux résultat.

Une amélioration de la performance à chacune des étapes permettra d'optimiser les chances d'aboutir à de meilleurs résultats.

Mise à disposition de tests, guides, documents types et modèles par aXelere

catégorie(s) : Responsable - Technique - Stratégie - Organisation - Méthodologie - Ressources - Management - Juridique

Nous mettons des documents clefs à votre disposition et nous vous proposons de vous en tenir informés. Ces supports sont le fruit de collaborations avec des sociétés de renom qui nous ont fait confiance pour la gestion de tout ou partie de leurs activités à caractère commercial.

Pour mieux réussir votre développement commercial, restez en contact avec commercial.axelere.com !

Ces guides comprennent entre autres :

• des business plan classique avec indication des coûts commerciaux,
• des tableaux de projections à adapter pour évaluer l'impact de l'embauche d'un commercial,
• des comparatifs des organisations commerciales,
• des guides d'entretien type,
• des fiches de qualification type,
• des guides synthèse des indicateurs de performance commerciale clefs,
• etc.

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Quelle rémunération pour mes commerciaux ?

catégorie(s) : Stratégie - Management

Cette question est lourde de conséquences, et nous ne prétendons pas ici remplacer les conseillers en politique de ressources humaines, conseillers juridiques et sociaux, etc.

Nous rappelons quelques bons principes pour déterminer les méthodes de rémunération des commerciaux (ou inversement quels éléments permettent d'évaluer les propositions des employeurs).

La politique de rémunération des commerciaux est un chantier important car elle détermine durablement la vie de l'Entreprise et ses performances.

Le commercial va évaluer sa rémunération globale comme une rémunération intégrée, sur objectifs atteints, mais également pouvoir sentir ce que l'Entreprise lui propose au regard du marché et des potentialités de réalisation réelles. Il veut pouvoir espérer un surplus de salaire si ses performances sont très bonnes. Sa rémunération lui permet d'atteindre ses visées d'un statut social important.

L'employeur doit pouvoir attirer des candidats tout en maîtrisant ses coûts commerciaux et sa marge nette. Il veille à ce que cette politique de rémunération soit un véritable moyen de mettre sa stratégie commerciale en oeuvre et de motiver ses commerciaux.

La rémunération se compose :

• d'un salaire fixe,
• d'une part variable.

Rappelons qu'en France le salaire minimum est le SMIC, mais que la rémunération fixe du vendeur peut être inférieure à celui-ci sous réserve de toujours veiller à lui verser, chaque mois, sous quelque forme que ce soit, au minimum ce salaire garanti par la loi.

1. une commission qui récompense les résultats numéraires du commercial,
2. une prime qui récompense la performance (cf. billet efficacité commerciale) au sens stratégique du terme,
3. des remboursements et avantages en nature,
4. un intéressement aux résultats de l'entreprise (au même titre que l'ensemble des salariés),
5. adossé au système d'intéressement ou indépendamment, un bonus dépendant d'une évaluation globale (cf. système anglo saxon de bonus).

Les remboursements de frais et avantages en nature ne forment pas une rémunération en tant que telle. Il est important de les intégrer dans l'analyse (véhicule de fonction ou de service, autres) car ce sont des avantages financiers dans la mesure où ils évitent au commercial de puiser dans sa rémunération pour satisfaire des besoins élémentaires : se nourrir, se déplacer, parfois se loger, etc.

LE FIXE Il peut être considéré comme la rémunération d'un travail de fond, ou comme une rémunération pour disposer d'une compétence et expérience acquises, ou comme une commission minimum (si tant est que la commission n'est effectivement calculée qu'à partir d'un seuil).

LE VARIABLE

L'ensemble des éléments de rémunération doivent être équitables et mesurables sur une période donnée préalable à la fixation des montants de rémunérations variables. Mieux vaut ne pas trop compliquer les choses afin d'éviter ensuite des erreurs, ou des lourdeurs de gestion.

• LA PRIME
  

C'est une rémunération fixée en fonction d'un objectif précis, contrepartie d'une performance. Elle peut être multiple décomposée en objectifs mensuels et trimestriels, et peut être du tout ou rien (versée uniquement sur atteinte stricte de l'objectif) ou indexée suivant un mode de calcul simple. La prime oriente les vendeurs en fonction de la stratégie commerciale. Elle est réactualisable et renégociable par périodes. Elle permet de bénéficier d'une grande souplesse dans sa détermination d'une part et dans la mise en place de tactiques pour atteindre les objectifs globaux de l'Entreprise d'autre part. La prime est en général plafonnée, mais un système permettant de prolonger l'effort au dela de l'atteinte des objectifs est recommandé (primes multiples additionnelles, ou mode de calcul ouvert).

• LA COMMISSION
  

C'est en général une rémunération proportionnelle à un résultat. Elle ne doit dépendre que du seul travail du commercial et de ses talents de négociateur (ou de l'agent commercial ou du partenaire commercial externe). Il n'est pas recommandé d'instaurer une commission importante dans des cas où les vendeurs sont des preneurs de commandes ou sont assis sur des volumes d'affaires ne demandant pas d'efforts particuliers. Le système de commission peut être décourageant ou décalé si le délai de concrétisation des affaires est long. Il conviendra également de se demander si on paie une affaire sur un chiffre estimatif (dans les métiers où cela est possible, comme opérateur télécom ou métiers de services), ou facturé, ou réglé et encaissé par l'Entreprise.
La commission est proportionnelle à la marge, ce que nous recommandons lorsque c'est possible. À défaut il conviendra de pondérer le chiffre du CA d'indicateurs de positionnement stratégique et de marge. Pour faciliter les calculs, on peut également fixer un prix de revient de référence, la différence entre un prix de vente réel et le prix de revient de référence référent étant utilisée pour le calcul de marge.
Dans les cas où le chiffre d'affaires et la marge peuvent varier consécutivement à l'action du commercial, il conviendra de mettre en place un processus engageant et protégeant les directions techniques et opérationnelles de dérappages du commercial. Le commercial ne sera rémunéré que sur la partie qui a porté à négociation, et sera rappelé en cas de modification ultérieure du devis (pour re négociation), mais pas en cas de dépassement, par exemple, des volumes horaires assignés à cette affaire du fait d'une mauvaise gestion du projet après-vente.

• LES AVANTAGES ET GAINS EN NATURE
  

1. Cadeaux, voyages sont considérés comme des éléments variables particulièrement motivants (notamment quand ils associent les conjoints). Veillez donc à ce que ces cadeaux d'exception, ou incentives, soient vraiment limités à quelques personnes particulièrement performantes.
2. Frais de déplacements : Cela concerne les frais de séjours et de repas (remboursés sur justificatifs ou au forfait) et les frais de véhicules (véhicule de société ou véhicule personnel). De fait, l'octroi d'une voiture de société est assimilé à un avantage fixe. Certains commerciaux préfèreront, pour des raisons de prestige, se déplacer dans leur voiture personnelle.
3. un logement de fonction, ou des facilités de logements lors de déplacements pourront également être négociés et négociables et concourreront à une forme d'avantages pour les commerciaux (qui préfèrent tous le Hilton au Formule 1).

Tous les cas d'avantages et de remboursement sont possibles et présentent des avantages et des inconvénients. Il convient de veiller à préserver l'égalité entre les commerciaux, l'équité même (y compris dans la sectorisation, mais ceci est un vaste et autre débat).

L'ensemble de ces éléments de rémunération sont à ajouter les uns aux autres pour évaluer vos coûts de commercialisation, qui sont à ponctionner sur la marge brute pour l'analyse des résultats de l'Entreprise dans son business plan. Certains indicateurs simples sont également à garder à l'esprit pour évaluer des décisions commerciales par rapport à des raisonnements pragmatiques (est-ce rentable de faire 3 rendez-vous avec 200 km de déplacements pour effectuer cette vente ou cette marge brute avec ce client ?).

QUELQUES CONSEILS PRATIQUES

• Prévoyez un forfait avec choix par l'intéressé(e) : le forfait sera vu comme un supplément de salaire ou au contraire une réduction selon les cas, et chacun peut ainsi s'organiser au mieux des intérêts de tous (passer dans la famille),
• Prévoyez un plafonnement des frais avec système de dérogations, exigez les justificatifs complets,
• pensez à contre signer les notes de frais et en remettre copies acceptées ou commentées à vos collaborateurs (d'entreprises le font correctement et c'est pourtant une obligation légale, le collaborateur devant pouvoir justifier ses entrées d'argent auprès des impôts, comme vous !),
• accordez une avance sur frais permanente sauf si vous tenez à vous faire de la trésorerie sur le dos de vos vendeurs...

Le meilleur système de rémunération (selon nous) :

• prévoit une rémunération adaptée au contexte de façon à ne pas dégoûter ou décourager un commercial qui doit faire un gros travail d'évangélisation ou dont les cycles de vente sont très longs, ou à ne pas encourager trop vite le commercial qui vent du vent (des minutes estimées) ou trop longtemps une vente trop facile ne nécessitant pas nécessairement de rémunérer autant l'effort de négociation ;
• accorde une grande part à la performance et aux résultats (delivering results), par l'intermédiaire de la prime et des commissions (50 % de la rémunération ou plus).

Sans aborder le complexe sujet de la sectorisation, rappelons que si un commercial dépasse significativement et systématiquement ses objectifs, son management s'est trompé quelque part dans la politique de rémunération à son égard, ou dans la sectorisation au dépens des autres commerciaux, et réciproquement.

Bonnes ventes !

La paie variable du commercial

catégorie(s) : Management

« Sur quelle base allons-nous payer notre commercial ? »

Trois pratiques fondamentales s'affrontent, nous verrons dans certains sujets qu'il n'existe pas de bible en la matière, mais qu'une base de rémunération équitable, progressive et sans limites (sauf à limiter volontairement ses propres ambitions de vente), sans avances et sur des bases réelles vérifiables de valeur ajoutée pour l'Entreprise nous semble LA MEILLEURE des approches à long terme (développement durable oblige).

Ce discours étant posé, il arrive que l'on veuille simplement « prendre des clients » (certaines aventures boursières d'entreprises côtées au nombre de clients ont orienté vers ce type de modèle), « réduire le churn », ou autres, et ouvrir vers d'autres modes de rémunération sur OBJECTIFs qui reste une constante pour les commerciaux et devient pratique courante pour tous les acteurs économiques.

Trois modes principaux de rétribution variable des commerciaux existent :

• au pourcentage de la marge : Il s'agit du mode de rétribution le plus avantageux pour la société, mais complexe à mettre en oeuvre (qui peut prétendre maîtriser parfaitement ses marges, même brutes ?). Si tant est que le commercial ne se satisfera pas du salaire fixe (à maintenir suffisamment petit donc) il doit faire de la marge, ce qui signifie que son intérêt et celui de son employeur se rejoignent.

• au pourcentage sur du Chiffre d'Affaire (CA) : On est là dans une productivité quantitative qui protège mieux les intérêts de certains, comme les salaires dans des sociétés de services ou de régie (SSIIs notamment), le salaire fixe de base est souvent plus important dans ce type de schéma. Ce commercial là est moins stressé dans des sociétés qui ont le vent en poupe voire dans un schéma concurrentiel où il pourra toujours jouer prix bas sans trop nuire à sa réussite pour se préserver des concurrents.

• par commission forfaitaire : Le commercial touche une commission en fonction du nombre d'abonnements vendus, du nombre d'ingénieurs placés, etc. quelle que soit la valeur de vente. ce système est le moins économiquement responsable mais il peut s'avérer utile de le mettre en place, par exemple
  

dans le cas d'une volonté de pénétration de marché et de ventes ponctuelle ou durable, pour rémunérer grassement des recrutements de clients qui seront profitables sur le long terme pour l'Entreprise, sans qu'on puisse évaluer la valeur réelle et par exemple si on souhaite éviter de mettre en place des systèmes de suivi et de rémunération récurrente,

dans le cas de prix très variables, ou fluctuants, pour éviter de pénaliser les commerciaux qui ne contrôlent pas moment de vente (sur des produits spéculatifs par exemple), ou encore pour éviter les réflexes de « frigos » qui fragilisent l'entreprise par exemple en régularité de production (le commercial attend le bon moment pour prendre la commande client voire pour la répercuter à son entreprise pour toucher une meilleure commission).

Dans tous les cas tous ces systèmes ont leur intérêt, encore une fois, en fonction de VOTRE contexte et de VOS objectifs de progression, du moment.

Une bonne ingénierie juridique et sociale s'impose pour réussir à gérer ces aspects durablement et sainement pour tous.

GRC = Gestion de la Relation Client

catégorie(s) : Responsable - Organisation - Méthodologie - Définitions - Management

La gestion de la relation client (abrégée GRC) constitue un nouveau paradigme dans le domaine du marketing.

C'est en tous cas ce que certains spécialistes des modes tenteraient de nous faire croire parfois. Il n'en demeure pas moins que de nombreux progrès ont été réalisés en la matière, notamment au travers des technologies de l'information et de la communication (TIC).

La GRC a pour but de créer et entretenir une relation mutuellement bénéfique entre une entreprise et ses clients. Dans ce mode de relations commerciales, l'Entreprise vendeuse essaie d'améliorer sa connaissance, son suivi et donc la fidélité de ses clients.

Évidemment, l'Entreprise en question fait déjà tout son possible pour satisfaire son client, se différencier, garantir le meilleur rapport qualité/prix, etc.

La GRC tent à établir la fidélité des clients et certains de ses prêtres vous diront que cette fidélité est récompensée car le commerçant connaît leurs attentes et est capable d'y répondre.

La GRC recouvre une partie des concepts plus anciens d'automatisation des forces de ventes qui consistaient déjà gérer les actions commerciales et à les suivre en interne dans l'entreprise. Elle tent à considérer le Fichier client, les rendez-vous avec les prospects et clients comme fondamentaux.

Elle fait également la différence entre un marketing transactionnel (centré sur une offre ou une action) et relationnel (dans le temps, et plus impliqué) :

Le marketing transactionnel valorise :

• le produit
  
• l’acte d’achat
  
• le moment de la transaction (fréquence, récence)
  
• le montant de la transaction
  

Le marketing relationnel valorise :

• la relation avec le client
  
• la durée de la relation
  
• l’individualisation (concept one to one)
  
• la « mémoire » des contacts entre le client et l'entreprise
  
• la fidélisation
  
• la valeur des achats présents et futurs
  

Logiciels de GRC

La mise en œuvre d'une telle politique est facilitée et passe le plus souvent par la mise en place d'une solution logicielle. Le but est de rendre chaque interaction entre l'entreprise et le client traçable, bénéfique et profitable lors de toutes les étapes de la relation commerciale : prospection, vente, après-vente.

Ces logiciels couvrent ainsi l'ensemble de fonctionnalités :

• marketing opérationnel (gestion de campagnes, base de donnée alimentée, sélection et ciblage, gestion de l'action, suivi des retours, etc.) ;
• vente (gestion des contacts, des opportunités, des rendez-vous, des soumissions) – c'est la partie qui se rapproche de l'automatisation des forces de vente – ;
• suivi après-vente (facturation, recouvrements, relances) ;
• service client (outils de gestion des upgrades ou des tickets d'incidents).

L'informatisation peut permettre :

• une meilleure connaissance des indicateurs de performance, l'identification des secteurs porteurs, etc.
• une meilleure intégration des systèmes et donc (si on ne tombe pas dans certaines erreurs) une plus grande productivité globale dans l'Entreprise,
• un plus grand travail en équipe et donc des facilités pour distribuer les tâches et optimiser l'ensemble (éviter de relancer un client par un commercial sans savoir qu'il a rencontré des difficultés la veille avec le service par exemple),
• une automatisation des tâches, des systèmes de relance, et l'intégration avec les outils de communication,
• etc.

Cette informatisation croissante doit être faite avec pondération, précautions, et performance à tous les niveaux. On sent bien que de plus en plus de données vont être collectées et conservées concernant les clients, afin de mieux les connaître. Sur le plan de l'organisation interne de l'Entreprise, cela pose certaines questions fondamentales sur les rôles respectifs du marketing, des ventes et des services clients (qui sont somme toutes rassemblés dans un même objectif autour du client).

Les organisations anglosaxonnes efficaces et d'autres donnent la Direction des opérations aux dirigeants commerciaux, à qui on demande du même coup d'être plus polyvalents et ouverts que par le passé. En effet, c'est bien sur eux que repose le succès car c'est la direction commerciale qui transforme le suspect en client générateur de richesses (pas que financières) pour l'Entreprise.

Le système mis en place, centré autour du CLIENT, comporte une gigantesque base de données dans laquelle on stocke tous les contacts entre l'entreprise et le client. Idéalement, ces contacts incluent toutes les communications à destination du client (avéré ou potentiel), ses réactions, des informations personnelles diverses, et d'affinités (préférence pour le contact téléphonique ou email par exemple).

L'ensemble de ces données est exploité à travers des outils d'analyse croisée des données qui réalisent une segmentation de la clientèle de l'entreprise à partir de modélisations statistiques.

Les outils de GRC permettent de piloter l'effort commercial et marketing de l'entreprise (conception et planification des campagnes).

Les outils informatiques de GRC reprennent évidemment généralement les trois axes de l'activité de l'entreprise : marketing, commercial et service client. Les fournisseurs de solutions CRM proposent des modules reposant sur la même base de données et/ou moteur de gestion. Ces modules proposent en général :

• L'automatisation des activité de marketing de l'entreprise pour la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidélisation. Les modules proposés permettent de générer automatiquement une action personnalisée déclenchée par un événement (envoi d'un courrier de bienvenue suite à un abonnement) ou en fonction d'une action programmée (relance téléphonique suite à une campagne). L'application est capable de gérer des règles de gestion complexes afin d'optimiser l'efficacité des interactions avec le client (nombre maximum de sollicitation sur une période donnée, génération d'échantillons de population test ou témoin, etc.).
  
• L'automatisation de la prise en charge commerciale du client apporte toute l'information pertinente pour répondre aux besoins des clients en temps réel aux équipes commerciales (exposition aux campagnes, réactions, historique de commande, etc.)
• Le support du service client permet d'apporter un service optimum au client en mettant à profit la « base de connaissance » le concernant (le SAV dispose en temps réel des informations concernant les produits que vous utilisez et les éventuelles demandes précédentes).

Outre ces dimensions opérationnelles, les solutions CRM proposent souvent un module analytique permettant d'analyser la base de données à des fins de suivi ou de modélisation ou d'opérations d'organisation (tableaux de bord de direction, resegmentation client).

Le marché de la GRC a connu un grand développement à la fin des années 1990 et les entreprises proposant des outils permettant la mise en œuvre de ce concept ont connu une croissance exponentielle. On s’oriente actuellement vers un rapprochement avec le marché des progiciels de gestion intégrés...

Le Client sera-t-il donc roi ? (au point qu'on ira assister à son réveil et petit déjeuner ? ;-))

Les dix leçons du succès

catégorie(s) : Management

Nos amis de Kelkoo, comparateur de prix bien connu en Europe car une des seules et notables réussites de l'industrie des start-ups européennes entre 1999 et 2004, nous ont fait le privilège de nous faire partager l'enthousiasme et la réalité de leur projet.

Ils nous livrent leurs 10 leçons de LEUR succès, que nous reprenons ici comme base d'une réflexion axée sur notre sujet :

1. construire la meilleure équipe, qu'importe le prix
2. privilégier l'envie et l'esprit d'équipe
3. la passion comme seul moteur
4. ne pas avoir peur d'être ambitieux
5. bien choisir ses investisseurs
6. ouvrir son capital
7. agir vite
8. la qualité de service avant tout
9. les coûts, les coûts, les coûts
10. provoquer la chance...

1. construire la meilleure équipe, qu'importe le prix

La question est posée, et il convient de se la poser clairement car cela explique peut-être le succès de certains projets au delà des fondateurs et du patron. Une Entreprise est une question d'hommes avant tout. Pour le staff commercial et relations clients comme pour le reste, mais sans doute surtout pour celui-là, essayons d'éviter de lésiner sur les moyens et de sombrer dans la tentation du gagne petit.

À ce sujet précis, une anecdote dans une société commerciale industrielle, on s'est posé la question d'un « vieux » commercial autodidacte, vendeur incontrôlable et qui refusait toutes les réformes et les nouveaux systèmes mis en place par l'Entreprise. Plutôt que de constater sa performance (voir plus loin) et de se demander comment s'appuyer sur sa valeur, par exemple en lui attribuant un assistant pour saisir les informations pour l'Entreprise mais en entravant au minimum sa progression, on a choisi de le licencier pour le remplacer par un jeune commercial diplômé... Puis 2... Puis 3... Les pertes d'efficacité et de clientèle subies suite à cette mésaventure ne seront probablement jamais récupérées par la société en question, qui de fait dépense maintenant bien plus que le salaire à l'époque décrié du personnage en question.

Concernant le prix, soyons clairs et disons le une bonne fois : Les meilleurs commerciaux et managers commerciaux ne viendront pas chez vous si vous ne savez pas leur proposer une rémunération attractive. Pensez-y. L'attractivité étant exprimée par de nombreux facteurs, avantages, commissions, incitations, participations, sur lesquels vous pouvez jouer en fonction de votre situation d'entreprise...

Bien entendu, il faut du savoir faire et de la trempe pour manager les meilleurs aussi. Et du courage pour savoir s'entourer de collaborateurs qui peuvent avoir plus de valeur qu'on aimerait pour garder la main.

2. privilégier l'envie et l'esprit d'équipe

C'est encore plus vrai pour un commercial qui doit se lever tous les matins pour frapper aux portes, choisissez vos collaborateurs sur leur ENVIE de participer au projet. On est effectivement souvent entourés de professionnels et de contrôlants qui nous recommandent d'analyser tel ou tel aspect de la personnalité ou des compétences du candidat. Dans notre culture francophone, nous sommes encore par trop coincés dans des modèles de compétence immédiate. « Le talent, c'est d'avoir envie » a dit Jacques BREL. Les autodidactes motivés ont cette force que n'aurons jamais les compétents reconnus et qui leur permet, souvent de les surpasser.

L'esprit d'équipe, celui que la plupart des managers demandent à leur personnel tout en maintenant une barrière hiérarchique, ou en critiquant vertement untel, ou encore en pratiquant un management du secret et des confidences... Vous voyez où je veux en venir ? Le manager a une bonne dose de transparence. La transparence, et la clarté qui vont avec, qui lui permettent de partager la réalité de la situation de l'entreprise avec les collaborateurs. Ceux-ci ont alors une chance de pouvoir s'investir dans le projet, se sentir responsables, etc. C'est ça aussi et ça tout simplement peut être, l'esprit d'équipe (qu'on favorise sa formation en tous cas).

Hommage aux Dirigeants Commerciaux de France

catégorie(s) : Management

Si je suis intimement convaincu qu'il ne peut y avoir performance sociale sans, d'abord, avoir performance économique ; je suis de ceux qui sont persuadés qu'il ne peut y avoir performance économique sans performance sociale.

Je veux ici, rendre un hommage chaleureux et sincère à une organisation qui revendique haut et fort l'image d'un commerce responsable.

Depuis sa création en 1930, le Mouvement des DCF rassemble des hommes et des femmes dont la préoccupation essentielle est le développement commercial de l’entreprise, l’amélioration de ses résultats, l’esprit de performance et de compétitivité.

Il s’agit du « 1er réseau d’entrepreneurs et d’experts de la fonction commerciale » au service de la performance économique et sociale des organisations en France.

« Papa, quand j's'rai grand, j'voudrai faire partie des DCF ! »

Malheureusement, aucun de mes 2 fils, 8 et 5 ans ces jours ci, n'a encore compris le métier de sa maman ou de son papa. Les pompiers (en face de l'école maternelle), et les moniteurs de ski (récemment mis à profits pour décrocher une étoile) ou les entraîneurs et grands joueurs de foot et de kockey sur glace ont plus la côte. Enseignant chercheur, prestataire en management commercial sont pour eux plus abstraits et incompréhensibles encore que « constitution », « versatile » ou « keV (kilo-électron-Volt) ». Le guide des métiers que le petiot lit et relit inlassablement, pourtant très fourni, ne l'aide pas plus...

Il faut valoriser ces métiers auprès des jeunes, et faire en sorte qu'ils y soient mieux préparés... C'est une évidence.

« On considère le chef d'entreprise comme un homme à abattre, ou une vache à traire. Peu voient en lui le cheval qui tire le char. » Winston CHURCHILL.

Les DCF sont bien placés pour savoir que l'Entreprise est le moteur de l'Économie, et que dans le train Entreprise, il y a une locomotive, le développement commercial.

Les Dirigeants Commerciaux de France forment un groupement de professionnels dont la volonté est de promouvoir et de faire évoluer la fonction commerciale. Ils l'expliquent et la valorisent auprès de tous les acteurs politiques, économiques et sociaux. Ils agissent auprès des acteurs du monde de l'enseignement pour aider ceux qui se destinent à des fonctions commerciales à acquérir les capacités et techniques de leur futur métier.

Les DCF renforcent l'efficacité de la fonction commerciale à travers le perfectionnement professionnel et personnel de leurs membres. Ils aident chacun à améliorer ses performances par la rencontre, l'échange, le travail en groupe, la formation et l'apprentissage.

Ils incarnent l'image d'une fonction commerciale moderne de haute qualité et à forte capacité d'innovation.

Être DCF, c'est avant tout être reconnu comme un professionnel de cette fonction commerciale qui l'assume et la porte au meilleur niveau à l'intérieur et à l'extérieur de son Entreprise.

Les valeurs qui animent les DCF :

• L'esprit de PROFESSIONNALISME est la seule et unique clef de valorisation de toute fonction commerciale digne de ce nom,
  
• L'ÉTHIQUE commerciale, faite d'une idée partagée de l'honnêteté professionnelle, associant rigueur, clarté et transparence commerciale, constitue un lien essentiel entre celles et ceux qui incarnent la fonction au sein des entreprises ; que rien dans notre vision du professionnalisme commercial ne saurait justifier l'emploi de techniques d'influences manipulatoires, tant en matière de vente que de management des hommes, qui restent la première valeur d'investissement de l'Entreprise,
  
• FAIRE PARTAGER sa valeur ajoutée professionnelle à son environnement est le premier rôle du commercial dans la Cité ; il y parvient en transmettant ses savoir-faire et sa vision d'une économie fondée sur une dynamique toujours plus exigeante des échanges de produits, de services et d'idées,
  
• Dans une économie de turbulence et d'incertitude, l'ENTRAIDE PROFESSIONNELLE est au coeur de la relation entre les hommes. Le membre DCF y contribue par la diffusion d'informations et l'activation permanente des réseaux DCF. Il sait que le monde qui s'annonce implique la CO-RESPONSABILITÉ et qu'au-delà de ce que son association peut faire pour lui, il se demande ce qu'il peut faire pour elle, et plus largement pour l'économie,
  
• L'ENGAGEMENT associatif de chacun des DCF s'incarne concrètement par le don de temps, de compétence, d'expérience et d'énergie à la collectivité : Être DCF c'est adhérer aux principes du mouvement et participer activement à la vie de celui-ci.

Si vous êtes un développeur commercial ou un manager commercial responsable, je vous invite à mettre en bonne place le soutien et l'adhésion à ce mouvement parmi vos aspirations et bonnes résolutions au premier rang desquelles figurent sans doute l'atteinte de vos performances commerciales pour pouvoir assumer vos responsabilités et aspirations sociales.

Le mouvement DCF contribue, comme d'autres auprès desquels je suis amené à prendre des responsabilités, à valoriser des formations, des fonctions et des métiers nobles d'une société responsable, dynamique et humaine.

En savoir plus : le site de la Fédération nationale des DCF ici

Directive relative aux services fournis par voie électronique

catégorie(s) : Management - Actualités - Juridique

La Commission européenne propose de proroger la période d'application de la directive (n° 2002/38/CE) relative à la Taxe sue la Valeur Ajoutée (TVA) sur le commerce électronique  jusqu'au 31 décembre 2008 ou jusqu'à ce que des mesures plus générales à caractère permanent soient mises en place. Cette période doit en principe expirer le 30 juin 2006.

Définition de la directive relative aux services fournis par voie électronique

En vigueur depuis le 1^er juillet 2003 la directive (n° 2002/38/CE) s'applique pour une période de 3 ans à certains services fournis par voie électronique (fourniture et hébergement de sites Internet, fourniture de logiciels, d'images, de textes, de musique, de jeux, etc.) et aux services de radiodiffusion et de télévision fournis sur la base d'un abonnement ou « à la carte ».

Les services électroniques échappaient à toute taxation, dès qu'ils étaient fournis par des prestataires de pays tiers, alors que les entreprises européennes se voyaient obligées de les taxer systématiquement, indépendamment du lieu de résidence du client. Il y avait là conflit avec le principe de neutralité qui vise à garantir une taxe ne faussant pas les conditions de concurrence et n'entravant pas la libre circulation des marchandises et des services.

Lors de l'adoption de cette directive, il avait été prévu que ses dispositions relatives au lieu de prestation des services concernés et à certaines mesures de facilitation applicables aux entreprises des pays tiers seraient réexaminées par le Conseil avant le terme des trois premières années d'application et, sur la base d'une proposition de la Commission, éventuellement modifiées ou prorogées.

Les règles de la directive relative aux services fournis par voie électronique

Elle soumet ces différents services aux règles de territorialité suivantes :

• les prestations de services électroniques destinées à être consommées en dehors de l'Union européenne (UE) sont exemptées de TVA ;
• les prestations sont soumises à la TVA européenne lorsqu'elles sont mises à la consommation sur le territoire de l'UE ;
• les opérateurs de pays tiers bénéficient d'un guichet unique permettant l'allègement des obligations d'enregistrement, de déclaration et de paiement de la TVA.

Bien que le champ d'application de ce guichet unique pour le paiement de la TVA ait été limité aux prestataires de services électroniques non établis dans la Communauté, son caractère novateur a pesé dans l'inclusion d'une clause de révision faisant obligation à la Commission et aux États membres de réexaminer la question dans un délai de trois ans.

Pourquoi proroger la directive relative aux services fournis par voie électronique

Le rapport de la Commission au Conseil conclut que la directive de 2002 a fonctionné de manière satisfaisante et a rempli son objectif. Or, sans cette prorogation, les prestataires installés sur le territoire de l'Union européenne seraient, dès le 1^er juillet 2006, soumis à la TVA sur les prestations de services fournis aux clients situés hors de l'UE et seraient, de ce fait, placés en situation de désavantage concurrentiel par rapport aux prestataires de pays tiers qui, eux, ne sont pas assujettis à la TVA. Pour éviter une telle situation, la Commission a proposé le 15 mai 2005 que les dispositions devant expirer cette année soient prorogées d'une période de 30 mois, expirant le 31 décembre 2008.

L'objectif est de laisser suffisamment de temps pour que les États membres mettent en place les changements infrastructurels nécessaires. En principe, les dispositions qui ont vocation à être prorogées ne sont que provisoires. Elles doivent, à terme, être modifiées sur la base de deux propositions de la Commission européenne concernant, l'une, le lieu de taxation à la TVA des prestations de services, et l'autre, la simplification des obligations d'enregistrement, de déclaration et de paiement de la TVA.

Gestion des stocks et Rotation des stocks

catégorie(s) : Stratégie - Management

Une bonne gestion de vos stocks est nécessaire pour faciliter la rotation des stocks.

Il est important d'éviter d'avoir trop de stock qui grève la rentabilité de la société ou une rupture de stocks qui affecte le fonctionnement, l'image et la notoriété de votre entreprise.

Définition et objectifs des stocks

L'objectif de constituer un stock est de gérer les articles disponibles dans l'entreprise en vue de satisfaire les besoins à venir. Si on n'est pas capable de satisfaire un besoin à l'aide du stock correspondant, on parle de rupture de stock.

La gestion des stocks doit permettre d'avoir suffisamment de stock pour répondre correctement aux besoins sans pour autant alourdir les différents coûts du stock (coût d'acquisition, coût de stockage, coût de dévalorisation, etc.).

Les finalités du stock :

• stock de transaction, pour optimiser les coûts de transaction et les coûts de stockage (commandes en bloc de produits, parfois du fait des règles imposées par les fournisseurs ou pour réduire l'impact des coûts de transport, etc.),
• stock de précaution, pour éviter la rupture de stocks (en prévision d'une période de production ou de ventes intense),
• stock de spéculation, pour profiter des mouvements de prix (spéculation courante notamment dans les marchés des matières premières : alimentation, énergies, matériaux, etc.).

Gestion des stocks

L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage, gardiennage, …) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture de stock.

Une rupture de stock correspond, en principe, à un arrêt des ventes et génère des pertes d’exploitation préjudiciables. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et contrôler le mieux possible les mouvements de stocks et leur état réel.

Les indicateurs de gestion des stocks

Pour une bonne maîtrise de ses stocks, une entreprise utilise différents indicateurs de gestion des stocks :

• Stock initial (SI) : c'est le stock au début d'une période,
• Stock final (SF) : c'est le stock à la fin de la période,
• Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre,
• Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en fonction du délai habituel de livraison,
• Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai de réapprovisionnement , donc stock minimum = stock d’alerte – stock de sécurité,
• Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du coût que représente l’achat par avance du stock, des risques financiers liés à l'impact des fluctuations des coûts d'achat, etc.

Parmi les valeurs bien connues, nous ajouterons le temps de rotation de stock qui correspond, en moyenne, au temps passé dans les stocks par un produit donné. L'objectif d'un grossiste sera de la maîtriser, et de le réduire au minimum (voir ci-après).

Les documents de gestion des stocks

Pour un bon suivi des mouvements de stocks, l’entreprise utilise des documents plus ou moins normalisés :

• Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits. Il permet de noter les caractéristiques, la date d’entrée en stock, les quantités et prix unitaires de chaque élément stocké,
• Bon de sortie (ou d’enlèvement ou de matière) date, caractéristiques, quantités, prix unitaires...

La gestion de stock est nécessaire pour faciliter la rotation des stocks qui est important afin d'éviter soit d'avoir trop de stock ou une ruptures de stocks qui affecte le fonctionnement, l'image et la notoriété de toute entreprises.

Définition de la rotation des stocks

La rotation des stocks est le ratio des ventes annuelles par rapport aux stocks, précisant combien de fois les stocks de l'entreprise sont vendus et renouvelés durant une période comptable.

Ce ratio permet de connaître l'état des stocks en nombre de jours. Une hausse du nombre de jours de stocks peut marquer une mauvaise gestion des stocks, une baisse de l'activité ou encore le développement de projets conséquents. Dans tous les cas, ce ratio est à surveiller de près. Tout stock constitué est une immobilisation de ressources importante et pas forcément utile.

Plus la renouvellement des produits en stock est rapide, plus le bénéfice pour le vendeur est important car plus l’amortissement des frais fixes de stockage peut être réparti sur un plus grand nombre d’unités. Le capital investi est ainsi rentabilisé plus vite. La rotation (en volume ou en valeur) des stocks s’obtient par l’utilisation des formules ci-après.

La Rotation des stocks pour une entreprise quelconque

Il est extrêmement important de suivre rigoureusement les mouvements stocks afin d' éviter :

• d'avoir trop de stock (argent immobilisé, risque d'obsolescence des articles ce qui entraîne une perte d'argent),
• les ruptures de stocks (perte de chiffre d'affaire ou augmentation des délais de livraison, très mauvais pour l'image d'une enseigne).

Une entreprise a tout intérêt à faire tourner rapidement ses stocks sans toutefois risquer la rupture d'approvisionnement ou de livraison. En effet, des stocks qui ne tournent pas immobilisent des capitaux et constituent des charges qui pèsent sur la trésorerie.

Plusieurs facteurs contribuent à déterminer la vitesse de rotation des stocks : les délais d'approvisionnement, la durée du processus de fabrication, mais aussi la durée de vie du produit (périssable ou non) ou le caractère saisonnier de l'activité.

Pour une entreprise commerciale, la rotation des stocks concerne le stock et les achats de marchandises. Dans une entreprise industrielle, on calculera deux ratios : la rotation des stocks de matières premières et la rotation de stocks de produits finis.

La rotation des stocks dans le commerce du détail

Les stocks constituant habituellement de 40 à 60 % de l'actif total d'un détaillant. L'amélioration de la gestion des stocks peut donc avoir une incidence marquée sur la rentabilité du commerce de détail. Les critères d'évaluation de la performance décrits dans cette section aideront les détaillants à gérer plus efficacement leurs stocks.

Analyse des Ratios clés

• Ratio de rotation des stocks = Chiffre d'affaires net / Valeur moyenne des stocks au prix de détail.
  Ce ratio indique le nombre de fois que le stock d'un rayon, d'un commerce ou d'une entreprise se renouvelle au cours d'une période donnée. Certains détaillants peuvent aussi avoir recours au ratio « coût des biens vendus » divisé par la « valeur moyenne des stocks au prix coûtant ». Ces calculs peuvent être effectués pour toute période de temps. Lorsque l'un ou l'autre de ces ratios baisse, il est possible que les stocks soient excédentaires.
• Pourcentage des frais de possession des stocks = (Frais de possession des stocks / Chiffre d'affaires net) x 100.
  Les détaillants sont intéressés à connaître le résultat de ce calcul, en raison de l'augmentation des coûts de financement des stocks, notamment celle des taux d'intérêt. Ils cherchent ainsi à déterminer le pourcentage de leur chiffre d'affaires net qui est affecté aux charges liées à la constitution des stocks.
• Rendement brut des stocks = Marge bénéficiaire brute / Valeur bénéficiaire des stocks
  Ce ratio, appelé aussi le rendement brut des stocks, établit un rapport entre les ventes et le prix coûtant des marchandises pour déterminer le rendement des stocks. La valeur des stocks peut être calculée au détail ou selon le prix coûtant. Pour de nombreux détaillants, il est plus facile d'effectuer les calculs selon le prix de détail. Cependant, l'évaluation des stocks selon le prix de détail ne donne pas une indication exacte du coût d'investissement.
  Le rendement brut des stocks peut changer radicalement, suite à des modifications au niveau de la rotation des stocks et de la marge bénéficiaire brute.

Gestion d'activité commerciale : attention aux rigidités

catégorie(s) : Management

L'activité commerciale est, par nature, une activité très prenante, composée d'activités riches et hétérogènes, et dans laquelle, si on n'y prend garde, on subit les rythmes par trop imposés par les marchés, prospects, clients sans trop pouvoir mener de planification et de contrôle d'activité.

Facteur parfois négligé par les managers commerciaux, la personnalité des vendeurs n'est pas toujours identique et certains se doivent de coller à une organisation très stricte alors que d'autres paraissent moins organisés.

Ce n'est pas pour autant qu'ils n'obtiennent pas de résultats et ne sont pas impliqués dans leur travail et l'atteinte de leursobjectifs.

Responsable commercial

catégorie(s) : Définitions - Management

Le Responsable commercial élabore et assure la mise en oeuvre de la politique commerciale de l'entreprise. Il définit les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir. Il détermine notamment la cible, la politique de prix, les circuits de distribution, la segmentation de la gamme, etc.
Le responsable commercial collecte les informations et met en place des outils de contrôle de gestion.

Les responsables commerciaux possèdent de bonnes bases en finance, en économie et en gestion. Selon l'activité de l'entreprise, ils doivent également justifier de connaissances techniques. Commerciaux avant tout, il font preuve d'un grand sens de l'écoute, d'empathie et de qualités relationnelles importantes. Ils savent s'adapter à tous leurs différents interlocuteurs, du technicien au PDG.

L'anglais est désormais indispensable pour progresser dans l'entreprise et négocier avec les clients importants.

Ce métier, comme souvent dans le secteur de la vente, demande un fort investissement personnel. Avant d'accéder au poste de responsable commercial, le jeune diplômé doit, le plus souvent, posséder une première expérience de la vente. Avant d'élaborer une stratégie commerciale, il doit connaître les réalités du terrain. Après quelques années passées au poste de responsable commercial, deux voies s'offrent à lui. S'il choisit de rester au sein de la direction commerciale, il grimpe petit à petit les échelons.

Il peut aussi choisir d'évoluer vers d'autres fonctions dans l'entreprise : service marketing, direction générale, etc.

Comment font ceux qui ont plein de contacts ? Sont-ils 'crédibles' ?

catégorie(s) : Management

Je souhaite partager ici proactivement certains éléments de réponse à quelques propos que j'ai pu entendre ou lire ici et là.

D'autres se posent plus généralement des questions sur les personnes qui gèrent une multitude de contacts.

Question : Comment font ceux qui ont plein de contacts ? Sont-ils 'crédibles' ?

Tout est question d'antécédents, de travail, etc. On sait maintenant que les capacités du cerveau humain sont bien supérieures à celles que 100 % d'entre nous exploitent...

Sinon, comment expliquer que Rostropovitch, vieillissant, parvenait toujours à se souvenir de plusieurs millions de notes de musique, avec les effets, les techniques pour les jouer, etc. ?

Les exemples fourmillent mais j'ai voulu ici rendre hommage à l'un de mes pairs et icône du XXème siècle : Souvenons-nous de cette image mémorable lorsqu'il joua, pour un public de quelques privilégiés, l'intégrale des Suites pour Violoncelle Seul devant un Mur de Berlin en cours de démolition.

Tout un symbole ! Ici pertinent !
Un des symboles de l'imbécilité qui divisait et séparait les hommes, parfois de la même famille, pour des principes et des valeurs de quelques illuminés qui veulent les imposer aux autres. Qui justifient les pires souffrances et injustices, méfaits par le respect de leurs leurs fameux principes et valeurs (Je parle ici, par symbole, du Mur évidemment, pas du musicien ;-))

Revenons à notre question :
Certains d'entre nous font du réseau social à titre personnel, associatif et/ou professionnel depuis leur plus tendre enfance.
D'autres ont moins d'expérience ou de temps à consacrer à ceci.
Il est normal que vous ne soyez pas virtuose du violoncelle si vous n'y passez pas vos journées et occupez votre cerveau et votre corps à d'autres choses.

Acceptez que d'autres le fussent, le soient, ou puissent le devenir.

Comme il peut y avoir des violoncellistes qui exploitent leurs capacités à savoir jouer ces petites notes de musique pour enchanter nos oreilles, le cerveau humain permet à ceux qui le souhaitent de gérer plus de contacts...

L'admettre, c'est utiliser une partie de votre Intelligence humaine à bon escient...

Bonne journée à tous !

Marc

Ps : Et ce n'est pas en mettant un violoncelle entre les pattes d'un animal quel qu'il soit qu'on pourra étudier le néocortex de quiconque et en déduire une théorie viable pour établir les capacités humaines à jouer du viloncelle. CQFD

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