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Externalisations commerciales

catégorie(s) : Organisation

L'Externalisation est au goût du jour. Ses motivations sont diverses et variées, ses réussites et échecs également.
Nous allons lister les acteurs extérieurs à l'Entreprise, et au Prospect / Client, qui peuvent intervenir dans l'accomplissement des objectifs commerciaux de l'Entreprise :

* prescripteurs,
* coachs, informateurs,
* Forces de vente externalisées ou supplétives,
* revendeurs, distributeurs, intégrateurs,
* Apporteurs d'affaires, agences commerciales (ou agents commerciaux), mandataires ;
* co-traitants, sous-traitants.

Rappelons que les VRPs sont concernés par un statut salarié et sont donc considérés comme faisant partie intégrante de l'entreprise.

L'organisation commerciale peut comporter tout ou partie des ces petites bêtes là, en fonction du tryptique habituel {produit, cible, volumes}, et des moyens et ressources, cultures, historiques, etc. des donneurs d'ordre.

On n'insistera jamais assez sur la notion fondamentale de Responsabilité (juridique) qui prévaut à l'évaluation de toutes ces solutions.
Cet aspect ne doit pas être sous-évalué par rapport à l'ensemble des autres critères d'analyse dont :

• la logistique,
  
• la subordination et la maîtrise des actions, qui vont de pair avec la motivation et l'investissement effectif à vendre VOS produits,
  
• la compétence,
  
• les coûts de structures,
  
• les coûts de commissions, marges arrières, budgets promotions, etc
  
• le BFR généré,
  
• la réactivité, disponibilité,
  
• etc.

Attention de ne pas prendre trop de libertés par rapport à la connaissance de ces systèmes, car en tout état de cause, en cas de passage devant les tribunaux compétents, la première chose qui sera faite est la qualification, donc éventuelle re-qualification, du contrat d'affaires.

Dans les PMEs, assez régulièrement, le manque de moyens affectés à la commercialisation amène les intéressés à privilégier des solutions inefficaces ou improductives.

LISIBILITÉ : Quoiqu'il en soit, rendez-vous lisibles du marché, de vos partenaires, de vos clients. En matière de commerce, il est extrèmement important que vos partenaires aient confiance en vous, voient clair et adhèrent à vos objectifs, certes, mais également aux moyens et méthodes pour les atteindre.

Une force de vente, combien ça coûte ?

catégorie(s) : Organisation

Quelques éléments de calcul... Que vous avez certainement déjà fait.
À moins que vous ne soyez de ces entreprises qui se disent que ça viendra bien assez tôt ?

J'ai trouvé cette démonstration par René MOULINIER (1) très pertinente, pragmatique et efficace : Un des indicateurs importants de la performance d'une force de vente est le coût d'un rendez-vous client. Il nécessite le calcul intermédiaire du coût total du vendeur (logistique, salaires et charges, frais, etc.) :

• compter le salaire chargé du représentant, à ventiler dans ses différentes activités productives (par clients, par produits, etc) et non productives,
• Ajouter la quote part du coût des autres intervenants qui interviennent sur ses actions et son encadrement, formation, etc. On se limitera en général à comptabiliser la quote part du temps du dirigeant commercial et de l'assistante commerciale,
• Ajouter les frais fixes et variables (coût locatif de bureau, voiture, téléphone, remboursements de frais, etc.),
• réduire 1. en ventilant les activités (visites versus autres), puis en calculant un nombre moyen de visites par an.
• Ne pas oublier d'ajouter les coûts des autres acteurs si certaines visites sont effectuées à plusieurs,
• Vous obtenez le coût moyen d'une visite client.

Ne pas laisser mijoter et en tirer des conclusions pragmatiques rapides dès le calcul effectué :-)

À voir également dans le même style, sur le sujet les coûts d'un directeur marketing l'approche budgétaire de Marketing to Business.

La force de vente s'évalue également selon d'autres critères : combien de rendez-vous faut-il mener pour convertir un prospect en client, quelles sont les durées d'engagement, ou de prise de décision chez mes clients avant qu'ils puissent souscrire à mon service, quel va être mon taux de transformation et à quelles étapes de la vente vais-je aller avant de perdre le gain de mon investissement ? Tout ceci concourt à un modèle économique viable (ou pas).

Si nous nous projettons dans une approche business plus globale et simplifiée, êtes-vous capable de répondre rapidement à ces quelques questions :

• Combien me coûte une acquisition client ? (en moyenne)
• Quelle est la part du coût de commercialisation par rapport à mon chiffre d'affaires ?
• et rapporté à la marge brute ?
• Qu'en est-il produit par produit ? (le prix du produit à décomposer par type de charges, dont commerciales)
• Quels ont été les frais liés à mon activité commerciale l'an dernier ?

Il existe pas mal de sociétés où, faute de management commercial, faute de comptabilité organisée, ces questions resteront encore longtemps sans réponses. Et pourtant quand on s'y penche, c'est vrai que les fonds de roulement nécessaires à cette fonction peuvent être étourdissants. Oui, mais je vois mal ce qui est plus IMPORTANT et URGENT, dans une entreprise, que d'avoir les moyens de recruter et conserver ses clients.

Il existe des sociétés (anglosaxonnes notamment), où quand on est dans une période de « STOP », les seuls recrutements qu'on n'arrête pas sont ceux des commerciaux, les budgets qu'on réduit les derniers sont ceux de la Direction Commerciale.

Ce qui compte, c'est de se confronter au sujet, et de le traiter avec soin et pragmatisme. Le plus tôt possible. Pour ce faire il faut lâcher un temps la « boule de cristal » qui a servi à faire des business plan, des prix, et des études de marchés. Il est d'ailleurs recommandé de laisser toutes ses croyances avant d'entrer.

On a beau avoir le plus beau produit du monde. Si personne ne le sait, et si personne ne l'achète...

Bid Management

catégorie(s) : Organisation - Définitions

1. Gestion de projets spéciaux avant-vente : Le bid management est au Management, au Commerce et au Marketing ce que la mayonnaise est à l'huile, à la vinaigrette et au poivre, avec le mixer et son bol tout intégrés.

2. Gestion des offres

1. Gestion de projets spéciaux avant-vente

Encore un terme anglosaxon, bref, clair, explicite et sans équivoque : Bid Management.

Pour le comprendre, il suffira en principe de signaler ces quelques définitions litérales :
– to bid = soumissionner,
– a bidder = un soumissionnaire.

Un bid manager est :
– un chef de projet,
– un intermédiaire entre la Direction Commerciale et les autres Directions de l'Entreprise,
– et un négociateur, commercial à la place du commercial (*)

Le Bid Manager c'est un simili Chef de Produit chargé de créer un produit pour 1 client en 3 mois (ou moins si l'organisation commerciale est vraiment mauvaise), là ou le Chef de Produit a habituellement 5000 clients et 12 à 48 mois. Pour réussir sa mission, d'ailleurs, il prendra appui sur les Chefs de Produits. Et si l'entreprise est bien organisée, le Chef de Produit aura prévu avec la Direction des Business Operations, un processus « non-standard » avec des critères de qualification.

(*) Rappelons à toutes fins utiles que le commercial est un négociateur :
1. pour son Entreprise quand il est chez le client,
2. pour son client lorsqu'il est dans l'Entreprise.
Ces 2 aspects sont valables pour le Bid Manager, évidemment...

2. Gestion des offres

Bid Manager peut également être utilisé dans la terminologie anglosaxonne pour la gestion des offres, cette fois purement administrative ou automatisée. Le meilleur exemple récent est l'utilisation dans les systèmes de gestion des offres dans les systèmes d'enchères pour la publicité en ligne (Overture de Yahoo, Google, etc.).

Lead generation

catégorie(s) : Stratégie - Organisation

Il est pratique courante que la logique commerciale d'un éditeur ou d'un fabricant l'amènent à mener lui-même des opérations commerciales auprès des clients finaux ou à financer des opérations réalisées par ou avec ses intermédiaires. Nous nous situons dans un schéma de vente indirecte, où, sur les plans commerciaux, juridiques, financiers, logistiques, etc, le fonctionnement habituel est du type : constructeur <=> grossistes <=> revendeurs <=> clients.

Ces pratiques peuvent également trouver leur fondement dans des données plus structurelles et moins commerciales : Il faut acculturer le marché à de nouvelles technologies rapidement par exemple, et dans ce cas on s'adresse en parallèle aux clients finaux (séminaires) en même temps qu'on implémente une opération auprès des canaux de vente (formations techniques, logistiques, commerciales).

Rappel sur les tiers : Les systèmes de distribution / revente sont parfois basés sur un principe unique, souvent basés sur une mixité de constructions, notamment en fonction du produit commercialisé et du marché ciblé. On parle de vente directe, externalisée ou indirecte. La vente indirecte suppose que l'acte de signature du contrat final, ou la vente d'un produit ou service à une client sont réalisés par un tier. Dans le mode 1 tier, le fabricant s'adresse directement aux revendeurs terrain, dans le mode 2 tier il s'appuie sur un intermédiaire supplémentaire, en général un grossiste et/ou importateur. Les motivations peuvent en être multiples.

Nous en relevons l'exemple dans cet article de Distributique du 14/11/2005 : ITway recherche des leads pour ses revendeurs.
Il s'agit ici tout simplement d'un grossiste qui mène une campagne de recherche de projets (leads) chez des prospects directement, pour tirer (pull) le marché vers certaines solutions novatrices, ici de sécurité et de mobilité. Il en profite certainement pour aider et fidéliser ses distributeurs.

La croissance crée l'emploi et c'est l'emploi des commerciaux qui crée la croissance !

catégorie(s) : Responsable - Organisation

LA CROISSANCE (1) CRÉE L’EMPLOI DE PRODUCTION (2) ET C’EST L’EMPLOI DES COMMERCIAUX (3) QUI CRÉE LA CROISSANCE !

Explication de texte.

(1) LA CROISSANCE ?
Ce sont bien sûr des ventes supplémentaires.

En langage comptable, cela s’appelle une augmentation du chiffre d’affaires. De la capacité qu’a une entreprise à l’augmenter, dépend souvent son développement, sa santé financière, sa capacité à embaucher des salariés, à investir et à rémunérer les risques pris par les actionnaires.

Cette augmentation de C.A. peut se faire :

• grâce à une extension géographique des ventes (nouvelles régions, nouveaux pays),
• en prospectant une nouvelle typologie de clientèle,
• en vendant plus à des clients habituels : nouvelles offres, nouveaux produits,
• et au travers d’une combinaison de plusieurs de ces stratégies commerciales.

(2) L’EMPLOI DE PRODUCTION ?
Résultante du besoin d’un employeur de produire ce qui lui est demandé par son marché.

Nos chefs d’entreprises sont capables d’augmenter leur production, de trouver du personnel supplémentaire, d’acheter des machines, de sous-traiter etc. s’ils ont des commandes (ou des espoirs forts de commandes). Tout comme pour la répartition de la richesse, la problématique de la répartition du travail de production est surmontable…

(3) L’EMPLOI DE COMMERCIAUX ?
Résultante d’un risque que prend une entreprise pour vendre plus.

Aller « chercher » des ventes supplémentaires suppose un risque financier important pas toujours à la portée d’une entreprise. Le coût commercial (salaires + charges sociales + déplacements, supports, etc.) reste très élevé et, s’il est souvent un problème difficile à résoudre par l’entreprise existante, il l’est a fortiori beaucoup plus pour une entreprise en création qui n’a pas la plupart du temps les ressources ou la capacité de prendre un tel risque dont le résultat reste malgré tout aléatoire.

Deux statuts de commerciaux existent qui acceptent de « porter » le risque :

• agent commercial
• vrp multicarte

Bien qu’ayant un statut juridique très différent (l’agent est mandataire, le vrp mc est salarié), ces commerciaux sont les seuls à n’être payés que si une vente est réalisée, le plus souvent par une commission sur le chiffre d’affaires.

AGENTS COMMERCIAUX / VRP MULTICARTES :
Une double ressource pour le créateur d'entreprise

1. Ressource de vente à coût variable
Le créateur d’entreprise particulièrement sensible à la croissance de son entreprise peut avoir recours à ces commerciaux qui acceptent de prendre le risque de la vente comme de véritables partenaires.
40 000 commerciaux travaillent en France sous le statut d’agent commercial ou de vrp multicarte. Ils sont introduits en général dans un type de clientèle et vendent des produits complémentaires. Si une entreprise, fût-elle jeune, peut s’appuyer sur un bon professionnel, elle aura l’occasion d’accéder à son marché à « coût » variable !

2. Ressource de Création d'Entreprise de représentation
Le statut d’agent commercial entre dans le cadre de la création d’entreprise.
L’exercice de cette profession devrait être examiné par les personnes ayant une compétence et une expérience commerciale. Les entreprises françaises et étrangères ont besoin de vendre, elles recherchent des talents commerciaux et elles n’ont pas toutes la capacité de prendre le risque de ne pas vendre… et vous ?

Rappelez-vous… « On produit parce qu’on vend. »

Mise à disposition de tests, guides, documents types et modèles par aXelere

catégorie(s) : Responsable - Technique - Stratégie - Organisation - Méthodologie - Ressources - Management - Juridique

Nous mettons des documents clefs à votre disposition et nous vous proposons de vous en tenir informés. Ces supports sont le fruit de collaborations avec des sociétés de renom qui nous ont fait confiance pour la gestion de tout ou partie de leurs activités à caractère commercial.

Pour mieux réussir votre développement commercial, restez en contact avec commercial.axelere.com !

Ces guides comprennent entre autres :

• des business plan classique avec indication des coûts commerciaux,
• des tableaux de projections à adapter pour évaluer l'impact de l'embauche d'un commercial,
• des comparatifs des organisations commerciales,
• des guides d'entretien type,
• des fiches de qualification type,
• des guides synthèse des indicateurs de performance commerciale clefs,
• etc.

Si vous souhaitez être tenus informés, ou recevoir les annonces de publications sur le blog commercial, cliquez ici.

Pour mieux réussir, faîtes-vous accompagner

catégorie(s) : Responsable - Organisation

Loin de se résumer aux 2 caractéristiques pourtant réelles de gain de temps et d'apport de compétences spécialisées (ou tout simplement d'idées supplémentaires), l'appel à un conseil / coach / formateur prestataire de service apporte un regard extérieur qui permet aux acteurs internes de placer les débats, sur un terrain décalé, et le plus souvent d'y voir plus clair.

Revenons quelques instants sur l'utilité d'avoir un partenaire pour vous accompagner dans votre développement commercial.

Les méthodes de conseil sur le coaching insistent beaucoup sur la notion de soutiens qui permettent à un acteur coach d'être accompagné et d'avoir à ses côtés un co-équipier coach. Dans une mission où il intervient en prenant tous les risques, le coach dispose d'un coéquipier qui prend du recul, analyse les situations et intervient si nécessaire (on parle alors de co-animateur), ou, s'il n'est pas sur place, repose les bonnes questions sorties de leur contexte impliquant (on parle alors de superviseur). Nous sommes là dans les méthodes employées par de bons consultants en organisation, qui gèrent très souvent des pressions, conflits, etc. complexes et doivent également travailler sur les aspects objectifs, organisationnels de l'Entreprise.

Par nature, le rôle d'un intervenant commercial est de jouer sur les cordes sensibles des interlocuteurs, c'est un métier où se côtoient les méthodes et les ressentis, les constats objectifs et opinions subjectives, etc.

Les méthodes et apports existent également dans la vente au quotidien :

• dans l'action commerciale quand on réalise des sorties à plusieurs où l'on va décider qui est acteur et qui est plus observateur,
  
• en coaching lorsque le manager commercial va effectuer des revues d'affaires avec ses commerciaux et leur poser les bonnes questions pour leur permettre de se recadrer ou de se structurer dans leur démarche.

Il en va de même à l'échelle des managers de l'Entreprise, jusqu'au plus haut niveau, et de l'Entreprise elle-même en tant qu'entité vivante administrative, technique mais également humaine.

La réussite d'un projet est liée au recul apporté par l'intervenant extérieur :

• sur le projet lui même,
  
• sur les objectifs stratégiques qu'il porte,
  
• sur les tensions que le projet génère,
  
• sur les implications d'organisation associée à la qualification et l'implication des personnes concernées par le projet,
  
• etc.

Seul un superviseur ou animateur extérieur permet de faire avancer les projets, de déverrouiller certaines tensions lorsque nécessaire, de réaliser certaines incohérences ou dysfonctionnements qui sont tellement entrés dans les moeurs et les évidences de l'entreprise qu'on ne les remet plus en question.

Cet intervenant extérieur sera en général plus facilement accepté et pourra être intégré dans des missions transversales ou pyramidales. Il fera facilement ressortir des confidences des acteurs qui se sentent plus libres d'être directs avec lui, la relation n'étant pas hiérarchique ou associée à la subordination à l'entreprise ou sur une longue durée.

Tous les comportements sont évidemment possibles à son égard, y compris la dérision ou le défit de certains collaborateurs sceptiques ou qui se sentent floués dans leur autorité et leur compétence. Même dans de telles circonstances et hormis si le consultant prend de mauvaises options, le résultat obtenu par l'Entreprise cliente est en général meilleur que sans accompagnement. Pour ces personnalités qui se sentent remises en question, justement, elle sont généralement mal perçues par leurs collègues et du coup les progrès de leur initiative passent mal. C'est d'ailleurs en leur faisant prendre conscience de ceci par l'intervention extérieur qu'on peut les se remettre positivement en question. Ils peuvent également adhérer au projet de faire intervenir un consultant extérieur si on leur fait remarquer qu'ils gagnent puisque leurs idées et recommandations sont mieux prises en compte par ce biais.

Bien souvent nous avons pu constater que le simple fait d'intervenir en conciliateur entre un patron d'entreprise (porteur de projet) et des commerciaux (salariés qui n'ont forcément pas la même conviction, pas le même comportement) il a été relativement facile de déminer le terrain, limiter les aigreurs, faciliter la tolérance, l'écoute des différents interlocuteurs pour finir sur l'atteinte de meilleures performances de l'ensemble.

Plus le sujet est stratégique et potentiellement lié à des subjectivités, affinités ou susceptibilités, plus l'intérêt d'une intervention extérieure nous semble pertinent et rentable. Or LA VENTE est bien un sujet subjectif et un enjeu majeur (sinon Primordial) de toute entreprise lucrative qui se respecte.

Un patron d'entreprise qui en a les moyens (ouverture d'esprit, moyens économiques) va faire appel à des services extérieurs et s'en enrichir, et pas seulement sur le plan intellectuel. A contrario, ce cercle vertueux peut s'avéré au contraire une spirale de l'échec pour d'autres, qui ont d'autres aptitudes, d'autres comportements...

L'évaluation de la création de richesse générée et de l'apport de l'intervenant extérieur reste très subjective, mais les entrepreneurs expérimentés savent bien que les profils suivants n'ont pas de valeur tellement ils leur en apportent :

• intervenants fiables et permettant de consolider et pérenniser des structures (un logiciel, une équipe, un process, etc.) ;
  
• intervenants facilitateurs, capables de faire germer et éclore des idées qui ne leur appartiennent pas
• conceptualisateurs, très compétents dans un domaine ou tout simplement capables de transformer un vécu ou un savoir faire dans des formulations qui permettent de mieux le formaliser, visualiser, transmettre...

Ce sont justement ces qualifications et aptitudes que nous allons voir développer dans certaines structures de prestataires que nous vous conseillons vivement de prescrire à votre projet d'entreprise comme des vaccins anticrises.

Après avoir insisté sur une notion qui reste très difficile à évaluer et assez subjective, rappelons les principaux avantages d'une telle intervention :

• l'intervenant extérieur spécialisé apporte une compétence affûtée,
  
• le prestataire applique une méthodologie qui s'appuie sur l'état de l'art, et sur un tronc commun validé et ayant déjà fonctionné chez vous pairs (autres sociétés). Il ne réinvente pas l'eau tiède pour vous,
  
• il bénéficie de ses expériences plus ou moins riches et variées sur d'autres missions qui l'aident à mieux réussir la mission pour votre société (bien que cette mission soit spécifique à votre contexte),
  
• le prestataire apporte un temps-homme spécialisé et intense (missions spécifiques liées à une saisonnalité). Ce temps homme est précieux et n'a pas d'équivalent dans des contrats salariés, surtout qu'il est également rapidement opérationnel selon des disponibilités à définir (et planifier avec lui).

Ces avantages valent dans toutes les fonctions et les métiers de votre entreprise, et donc, évidemment, au titre de la Direction commerciale pour son développement commercial._

GRC = Gestion de la Relation Client

catégorie(s) : Responsable - Organisation - Méthodologie - Définitions - Management

La gestion de la relation client (abrégée GRC) constitue un nouveau paradigme dans le domaine du marketing.

C'est en tous cas ce que certains spécialistes des modes tenteraient de nous faire croire parfois. Il n'en demeure pas moins que de nombreux progrès ont été réalisés en la matière, notamment au travers des technologies de l'information et de la communication (TIC).

La GRC a pour but de créer et entretenir une relation mutuellement bénéfique entre une entreprise et ses clients. Dans ce mode de relations commerciales, l'Entreprise vendeuse essaie d'améliorer sa connaissance, son suivi et donc la fidélité de ses clients.

Évidemment, l'Entreprise en question fait déjà tout son possible pour satisfaire son client, se différencier, garantir le meilleur rapport qualité/prix, etc.

La GRC tent à établir la fidélité des clients et certains de ses prêtres vous diront que cette fidélité est récompensée car le commerçant connaît leurs attentes et est capable d'y répondre.

La GRC recouvre une partie des concepts plus anciens d'automatisation des forces de ventes qui consistaient déjà gérer les actions commerciales et à les suivre en interne dans l'entreprise. Elle tent à considérer le Fichier client, les rendez-vous avec les prospects et clients comme fondamentaux.

Elle fait également la différence entre un marketing transactionnel (centré sur une offre ou une action) et relationnel (dans le temps, et plus impliqué) :

Le marketing transactionnel valorise :

• le produit
  
• l’acte d’achat
  
• le moment de la transaction (fréquence, récence)
  
• le montant de la transaction
  

Le marketing relationnel valorise :

• la relation avec le client
  
• la durée de la relation
  
• l’individualisation (concept one to one)
  
• la « mémoire » des contacts entre le client et l'entreprise
  
• la fidélisation
  
• la valeur des achats présents et futurs
  

Logiciels de GRC

La mise en œuvre d'une telle politique est facilitée et passe le plus souvent par la mise en place d'une solution logicielle. Le but est de rendre chaque interaction entre l'entreprise et le client traçable, bénéfique et profitable lors de toutes les étapes de la relation commerciale : prospection, vente, après-vente.

Ces logiciels couvrent ainsi l'ensemble de fonctionnalités :

• marketing opérationnel (gestion de campagnes, base de donnée alimentée, sélection et ciblage, gestion de l'action, suivi des retours, etc.) ;
• vente (gestion des contacts, des opportunités, des rendez-vous, des soumissions) – c'est la partie qui se rapproche de l'automatisation des forces de vente – ;
• suivi après-vente (facturation, recouvrements, relances) ;
• service client (outils de gestion des upgrades ou des tickets d'incidents).

L'informatisation peut permettre :

• une meilleure connaissance des indicateurs de performance, l'identification des secteurs porteurs, etc.
• une meilleure intégration des systèmes et donc (si on ne tombe pas dans certaines erreurs) une plus grande productivité globale dans l'Entreprise,
• un plus grand travail en équipe et donc des facilités pour distribuer les tâches et optimiser l'ensemble (éviter de relancer un client par un commercial sans savoir qu'il a rencontré des difficultés la veille avec le service par exemple),
• une automatisation des tâches, des systèmes de relance, et l'intégration avec les outils de communication,
• etc.

Cette informatisation croissante doit être faite avec pondération, précautions, et performance à tous les niveaux. On sent bien que de plus en plus de données vont être collectées et conservées concernant les clients, afin de mieux les connaître. Sur le plan de l'organisation interne de l'Entreprise, cela pose certaines questions fondamentales sur les rôles respectifs du marketing, des ventes et des services clients (qui sont somme toutes rassemblés dans un même objectif autour du client).

Les organisations anglosaxonnes efficaces et d'autres donnent la Direction des opérations aux dirigeants commerciaux, à qui on demande du même coup d'être plus polyvalents et ouverts que par le passé. En effet, c'est bien sur eux que repose le succès car c'est la direction commerciale qui transforme le suspect en client générateur de richesses (pas que financières) pour l'Entreprise.

Le système mis en place, centré autour du CLIENT, comporte une gigantesque base de données dans laquelle on stocke tous les contacts entre l'entreprise et le client. Idéalement, ces contacts incluent toutes les communications à destination du client (avéré ou potentiel), ses réactions, des informations personnelles diverses, et d'affinités (préférence pour le contact téléphonique ou email par exemple).

L'ensemble de ces données est exploité à travers des outils d'analyse croisée des données qui réalisent une segmentation de la clientèle de l'entreprise à partir de modélisations statistiques.

Les outils de GRC permettent de piloter l'effort commercial et marketing de l'entreprise (conception et planification des campagnes).

Les outils informatiques de GRC reprennent évidemment généralement les trois axes de l'activité de l'entreprise : marketing, commercial et service client. Les fournisseurs de solutions CRM proposent des modules reposant sur la même base de données et/ou moteur de gestion. Ces modules proposent en général :

• L'automatisation des activité de marketing de l'entreprise pour la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidélisation. Les modules proposés permettent de générer automatiquement une action personnalisée déclenchée par un événement (envoi d'un courrier de bienvenue suite à un abonnement) ou en fonction d'une action programmée (relance téléphonique suite à une campagne). L'application est capable de gérer des règles de gestion complexes afin d'optimiser l'efficacité des interactions avec le client (nombre maximum de sollicitation sur une période donnée, génération d'échantillons de population test ou témoin, etc.).
  
• L'automatisation de la prise en charge commerciale du client apporte toute l'information pertinente pour répondre aux besoins des clients en temps réel aux équipes commerciales (exposition aux campagnes, réactions, historique de commande, etc.)
• Le support du service client permet d'apporter un service optimum au client en mettant à profit la « base de connaissance » le concernant (le SAV dispose en temps réel des informations concernant les produits que vous utilisez et les éventuelles demandes précédentes).

Outre ces dimensions opérationnelles, les solutions CRM proposent souvent un module analytique permettant d'analyser la base de données à des fins de suivi ou de modélisation ou d'opérations d'organisation (tableaux de bord de direction, resegmentation client).

Le marché de la GRC a connu un grand développement à la fin des années 1990 et les entreprises proposant des outils permettant la mise en œuvre de ce concept ont connu une croissance exponentielle. On s’oriente actuellement vers un rapprochement avec le marché des progiciels de gestion intégrés...

Le Client sera-t-il donc roi ? (au point qu'on ira assister à son réveil et petit déjeuner ? ;-))

Coopérer pour se développer plus vite

catégorie(s) : Responsable - Organisation

L'accélération des processus et échanges commerciaux et le besoin de proposer des produits et services toujours plus innovants et complets au marché amènent les dirigeants d'entreprises à se poser la question de mettre en oeuvre des modes de fonctionnement en collaborations, coopérations, en réseaux, en alliances inter-entreprises.

Ces stratégies de coopération et d'alliance sont souvent difficiles à mettre en oeuvre. Elles le sont d'autant plus dans les TPE et PME/PMI car les ressources sont rares et chères et la gestion et la rigueur demandées par ces méthodes d'approche est souvent contradictoire aux valeurs et us et coutumes de la PME qui privilégie la réactivité et la souplesse dans les affaires. De plus, l'alliance présente la difficulté d'anticipation, d'évaluation et de couvertures des risques (se faire voler son savoir-faire, ses clients, devoir assumer un partenaire défaillant…).

Un patron ou une association financière et humaine qui aura déjà eu la chance rare de trouver son équilibre, à peine passé le premier cap d'activité, doit faire la démarche de faire rentrer de nouveaux associés, externes certes, mais cela présente nombre difficultés.

Les stratégies d'alliance sont des outils très performants pour permettre un développement fort et rapide de l'entreprise, dans les domaines aussi différents que :

• La constitution d'un portefeuille de produits et de savoir-faire complet par regroupement des produits de plusieurs entreprises,
  
• La représentation commerciale commune auprès de cible de clients,
  
• L'internationalisation de l'entreprise par des accords de licence, par représentation commerciale ou par le montage de Joint Venture,
  
• Le partage de compétence technique et/ou technologique,
  
• La mise en commun d'une structure de production pour une optimisation de la spécialisation ou la réalisation d'économies d'échelle,
  
• La mise en place d'achat à plusieurs,
  
• etc.

Les termes coopération, alliance, partenariat, groupement inter entreprise sont le plus souvent utilisés pour qualifier ces stratégies.

L'alliance doit être un projet moteur pour les deux ou plus (2+) Entreprises concernées et elle comporte un aspect humain très important. Elle consiste en un engagement réciproque, limité, progressif et réversible entre deux ou plusieurs partenaires pour améliorer leurs performances respectives et acquérir un avantage concurrentiel décisif. Elle est donc :

• Réciproque : Deux (ou plusieurs) dirigeants d'entreprises ayant une implication et des intérêts semblables dans l'alliance (objectifs : qualitatifs et quantitatifs, et subjectifs).
  
• Limité : Les partenaires développent des objectifs communs tout en conservent chacun des activités qui leur sont propres.
  
• Progressif : Contrairement à un achat ou une fusion, l'alliance laisse le temps aux partenaires pour s'évaluer respectivement.
  
• Réversible : Quand les objectifs de l'alliance sont atteints, ou lorsque ceux-ci sont manifestement insatisfaits, les partenaires peuvent se désengager de l'alliance.

La notion d'équilibre est fondamentale et difficile à atteindre et elle est pourtant primordiale : Si une partie de l'alliance a une balance moins favorable au début pour un des partenaires, il faut prévoir des mécanismes pour que la situation soit malgré tout équilibrée (compensation en cas de rupture en cours de route par exemple).

Même si la protection paraît comme importante dans ces approches, les aspects juridiques ne sont que des moyens et certainement pas l'élément primordial, dans ce cas comme ailleurs. Ils sont pour le moins riches et diversifiés puisqu'ils recoupent un vaste panel de droits (social, propriété intellectuelle, commercial, etc.). Qu plus est, la coopération interentreprises est avant tout en dehors des sentiers battus standards que sont des relations client / fournisseur ou maison mère / filiale.

Pour concentrer ses propres ressources sur son coeur de métier et pour partager des ressources complémentaires avec le partenaire, il est important de limiter les coûts de transaction : coûts de négociation, coûts d'établissement de contrat, coûts de prestation des obligations. Les économies faites sur les coûts de transaction permetteront à chaque entreprise et à l'ensemble de rester compétitif sans appliquer une cascade de marges préjudiciable au prix de vente du produit.

La plupart des grands groupes industriels se recentrent sur leurs métiers de base et se concentrent commercialement sur les marchés mondiaux. Afin de rester compétitifs et innovants, ils concentrent leurs ressources techniques et financières sur le développement de leur savoir-faire, leur technologie.

Ces nouveaux positionnements stratégiques agitent et déstabilisent la chaîne des entreprises fournisseurs et sous-traitantes. Ils sont une opportunité pour les dirigeants de TPE PME et PMI d'élargir leur métier de base et d'envisager de solides possibilités de développement sur les domaines d'activité abandonnés par les donneurs d'ordre.

La coopération est souvent une deuxième chance pour répondre aux exigences des clients. Beaucoup préféreraient se lancer dans un développement propre ou le rachat d'une société. Aussi la multiplicité de centres de décision se traduit par un management complexe pour les dirigeants de P.M.E. impliqués dans la coopération.

De plus, des conflits d'intérêt apparaissent chaque fois que la coopération risque de nuire aux intérêts propres des sociétés partenaires en présence.

Une des ambiguïtés de la coopération est que le partenaire doit apporter suffisamment pour que la coopération soit forte, mais en même temps, il ne doit pas trop apporter pour éviter qu'un déséquilibre se crée en sa faveur ou en sa défaveur.

Le fait qu'un certain nombre de coopérations se soldent par la reprise de l'activité par l'un des deux partenaires, conduit certains dirigeants à utiliser la métaphore du Cheval de Troie pour caractériser le comportement d'allié de certains prédateurs au sein d'une coopération.

Pour toutes ces raisons, on peut dire que la coopération est d'abord une histoire d'hommes. Elle requiert un état d'esprit, celui d'un échange gagnant - gagnant où rien n'est acquis si on ne construit pas la confiance, à la fois sur l'estime et le respect mutuel.

Qu'est-ce-qu'un fonds de commerce ?

catégorie(s) : Organisation - Définitions

Quelques rappels et explications sommaires de la notion de fonds de commerce et des droits des professionnels concernés (artisan, commerçant ou artiste).

Le fonds de commerce est l’ensemble des biens mobiliers qu’un commerçant (personne physique ou morale) consacre à une activité commerciale.

Ces biens mobiliers peuvent être :

• des éléments corporels : le mobilier commercial, le matériel, l’outillage servant à l’exploitation du fonds, les marchandises (exposition et stocks) ;
• des éléments incorporels : l’enseigne, le nom commercial, la clientèle et l’achalandage, les droits de propriété industrielle, littéraire ou artistique attachés à l’activité.

Les bâtiments servant à l'exploitation du fonds, les créances, les dettes et le portefeuille de valeurs mobilières sont exclus du fond de commerce et doivent être évalués séparément.

Les marchandises sont souvent cédées avec le fond de commerce, mais elles doivent faire l'objet d'une évaluation distincte au moment de la cession par le cédant et l'acquéreur.

Le fonds de commerce peut être exploité par son propriétaire ou mis en location gérance.

LA PROPRIÉTÉ COMMERCIALE DE L’ARTISAN LOCATAIRE

Celui qui envisage de s’établir à son compte sans être propriétaire du local qui lui est nécessaire, peut :

• soit créer son fonds, c’est-à-dire, acquérir le matériel nécessaire et constituer une clientèle dans un local qu’il loue,
• soit acheter un fonds, sans pour autant être propriétaire du local qu’il va utiliser.

C’est le fonds, acheté ou créé, qui constitue la propriété commerciale de l’exploitant, propriété qu’il convient de distinguer de celle du local.

La conséquence de cette distinction est, pour le locataire (propriétaire du fonds), le droit de se maintenir dans le local à la fin du bail (droit au renouvellement) ou d’obtenir du propriétaire le remboursement du fonds et des frais qu’occasionne sa réinstallation s’il devait être évincé du local loué (indemnité d’éviction).

Les conditions pour bénéficier des effets de la propriété commerciale sont les suivantes :

• être de nationalité française (ou assimilé),
• être artisan, commerçant ou artiste, auteur d’oeuvres graphiques et plastiques,
• exploiter l’entreprise depuis plus de 3 ans dans les locaux concernés,
• être titulaire d’un bail portant sur un local.

Le bail, qu’il est préférable de faire constater par un écrit, a normalement une durée de neuf ans mais peut être résilié par le locataire tous les trois ans par un congé donné par acte d'huissier avec un préavis de six mois.

Il est révisable, quant au loyer, tous les trois ans, à la demande de l’une ou l’autre des parties. La majoration ou la diminution de loyer triennale ne peut, en principe, excéder la variation de l’indice trimestriel du coût de la construction depuis la dernière fixation du loyer. L’augmentation du loyer en cas de renouvellement du bail (après 9 ans) est également plafonnée.

Stage en entreprise

catégorie(s) : Responsable - Organisation - Juridique - Stages

Les stages sont parmi les nombreuses possibilités offertes au entrepreneurs pour bénéficier de ressources et s'engager dans la formation de personnels. C'est aussi et surtout, les récents débats l'ont rappelé, l'occasion donnée aux jeunes pour se former et pour se faire une idée d'eux mêmes et de l'environnement professionnel en prolongement de leur cursus de formation académique.

Dans un domaine pas toujours clair, on l'on trouve de tout et son contraire, il nous a paru utile de proposer ici quelques précisions sur les conditions d'accueil et la gratification des stagiaires.

Le stage est une période plus ou moins longue qu'un élève passe en entreprise pour compléter une formation théorique par l’acquisition d’une expérience pratique en milieu professionnel.

Il ne faut pas confondre le stage avec :

• les bénéficiaires d’un contrat d’apprentissage ou de qualification qui sont titulaires d’un contrat de travail ;
• les stagiaires de la formation professionnelle qui conservent leur statut de salarié ;

• les jobs d’été, qui reposent sur de véritables contrats de travail.

Les stages peuvent être des stages obligatoires ou des stages facultatifs. Les conditions de déroulement sont proches mais les obligations sociales de l’employeur sont différentes selon les cas.

La relation employeur – stagiaire

Le stagiaire est accueilli dans l’entreprise pour se former, s’informer. Il n’est pas lié à l’employeur par un contrat de travail. L’employeur n'a aucune formalité d’embauche à effectuer (pas de déclaration préalable à l'embauche).

Cependant, même si une stagiaire n’a pas la qualité de salarié, il existe une relation contractuelle comportant des engagements respectifs inscrits le plus souvent dans une convention de stage ou un contrat de stage.

Lorsqu'il s'agit d'un stage obligatoire, une convention de stage doit impérativement être établie. Il s'agit d'une convention tripartite entre l'établissement d'enseignement qui délivre le formulaire adéquat, l'entreprise d'accueil et le stagiaire. Elle a pour objet de clarifier les relations entre les trois parties, de préciser les attentes du jeune en matière de formation et de prévoir les modalités de protection en cas d'accident du travail.

En cas de stage optionnel, il est absolument indispensable de formaliser la présence du stagiaire dans l’entreprise par un contrat de stage afin d’éviter le risque de requalification en contrat de travail voire en travail illégal ou déguisé.

Stages en entreprise : Franchise de cotisations  

La loi du 31 mars 2006 pour l’égalité des chances (articles 9 et 10) a réformé le dispositif des stages en entreprise. Désormais, seuls sont autorisés les stages faisant l’objet d’une convention de stage tripartite entre le stagiaire, l'entreprise d'accueil et l'établissement d'enseignement.

Les indemnités versées aux stagiaires ne donnent pas lieu à assujettissement dans la limite de 12,5 % du plafond horaire de la sécurité sociale, c’est à dire 360 Euros par mois en 2006 dans le cas où la durée de présence du stagiaire est égale à la durée légale du travail (35 heures).

Tous les stages sont soumis aux mêmes règles de rémunération, qu’ils soient de stages optionnels ou des stages obligatoires.

Lorsque la gratification mensuelle du stagiaire est inférieure ou égale à 360 Euros, aucune cotisation et aucune contribution de sécurité sociale n’est due, ni par l’entreprise d’accueil, ni par le stagiaire. Le stagiaire continue de bénéficier de sa protection sociale étudiante et l'entreprise n'a pas obligation de souscrire de complément.

S’agissant des gratifications supérieures à ce seuil, les cotisations et contributions de sécurité sociale sont calculées sur le différentiel entre le montant de la gratification et 360 Euros.

Ce seuil de 360 Euros est apprécié au moment de la signature de la convention de stage compte tenu de la gratification, des avantages en nature et en espèces et du temps de présence mensuel prévu au cours du stage.

Ce nouveau dispositif entre en vigueur à compter du 1er juillet 2006. Si le stage a débuté avant cette date, ces nouvelles dispositions s’appliquent aux gratifications versées pour la période allant du 1er juillet jusqu’à la fin du stage, et ce quelle que soit la date de signature de la convention de stage.

Stages en entreprises : Frais professionnels

Une instruction du 5 juillet 1978 a précisé quels sont les types de frais professionnels admis en franchise de cotisations :

• Les frais de déplacements occasionnés par le stage ;
• d'éventuels frais de double résidence supportés par le stagiaire.

Les sommes allouées au titre des frais professionnels sont exclues de l’assiette des cotisations, sous réserve de la production de pièces justificatives ou dans le cas de remboursements forfaitaires sous réserve de l’utilisation conforme à leur objet .

Les frais de repas et de transport (tickets repas et remboursement des frais de transport) peuvent également être pris en charge par l'entreprise, mais il ne s'agit pas d'une obligation formelle.  Ces sommes sont exonérées de cotisations sur justification des dépenses réelles ou sur la base de remboursements forfaitaires.

Les frais pris en charge en raison de l'éloignement du domicile (logement, nourriture et transport) ne sont pas soumis à cotisations. L'entreprise devra veiller à pouvoir apporter les justificatifs de ces remboursements en cas de contrôle.

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