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Stratégie - Méthodologie - Définitions
Par Marc JESTIN, le
samedi 26 août 2006 à 19:15
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Il s'agit d'un concept marketing qui a fait évoluer les pratiques et discours commerciaux ces dernières années.
Définition simple.
Définition du sur-mesure de masse
Le sur-mesure de masse est un concept marketing lui-même issu des recherches menées dans les années 1990 par les sociétés américaines alors en crise de croissance du fait des délocalisations et des recherches de rentabilités rapides.
Les entreprises agiles sont capables, entre autres, de porter une offre correspondant aux attentes du marché le plus rapidement possible.
Est venue alors l’idée, largement facilitée par les nouvelles méthodes de ventes, de laisser les clients choisir plutôt que de définir au préalable le produit.
Exemples de sur mesure de masse
L’exemple le plus frappant est celui de DELL dans le marché des micro-ordinateurs. Le procédé de vente par Internet et une culture déjà fortement établie de l’achat par caractéristiques de composants a largement favorisé le succès de la vente de sur mesure de masse (autrement dit « customization » terminale du produit par le client final). Lire ce billet - Lire les commentaires sur ce billet - Apporter votre contribution à ce billet - Noter ce billet - Imprimer ce billet
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Stratégie - Définitions
Par Marc JESTIN, le
samedi 26 août 2006 à 19:23
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Définition de l'imitation, en évitant Panurge...
Définition de l’imitation
L'attitude d'imitation consiste à imiter ou à être un suiveur des concurrents. Elle est habituelle dans les contextes de management notamment spéculatifs.
L’imitation est un procédé habituel qui correspond à un réflexe humain classique en situation de doute et d’incertitude. Qui ne s’est pas surpris, en effet, à imiter et calquer le comportement et les choix de ses voisins dans une situation difficile ?
On connaît cette stratégie parfois exposée par l’intermédiaire du « modèle des marchands de glaces ». Sur une plage (comme en ce moment), deux marchands de glace ont intérêt à se positionner côte à côte et à proposer rigoureusement la même offre. C’est la meilleure méthode, et la moins coûteuse et risquée pour se garantir 50 % du marché.
Les premiers à appliquer cette méthode ne sont ils pas les spéculateurs boursiers dont le principal challenge n’est plus d’identifier les entreprises à potentiel mais plutôt celles qui sont susceptibles d’intéresser également les autres investisseurs (garantissant ainsi la revente avec prise de profits) ? Lire ce billet - Lire les commentaires sur ce billet - Apporter votre contribution à ce billet - Noter ce billet - Imprimer ce billet
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Stratégie - Définitions
Par Marc JESTIN, le
samedi 26 août 2006 à 19:29
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Définition de la stratégie de préemption
Une stratégie de préemption consiste à être le premier à s’emparer d’un nouvel espace concurrentiel afin de dissuader d’autres concurrents de s’y investir, ou d’élever la barre (ticket d’entrée) dans ce marché.
Ces stratégies peuvent parfois être réalisées en créant le contexte concurrentiel souhaité de toutes pièces.
Mieux (ou pire), vous pouvez choisir résolument de décliner une stratégie de préemption pour brouiller les pistes ou pour « tuer » un marché dans l’œuf (si vous détectez un concurrent qui pourrait se faire une place dans un marché de niche mais susceptible de lui donner les moyens, ensuite, de venir vous attaquer sur votre cœur de cible précis). Lire ce billet - Lire les commentaires sur ce billet - Apporter votre contribution à ce billet - Noter ce billet - Imprimer ce billet
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Stratégie - Définitions
Par Marc JESTIN, le
samedi 26 août 2006 à 22:15
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Les scénarios en stratégie d’entreprise dont stratégie commerciale
Un scénario est une représentation modélisée, simplifiée des différents futurs envisageables. Un scénario est construit en identifiant des variables critiques, et des critères de basculement d’un état à un autre, censés modéliser une situation donnée et en vue d’éclairer des choix stratégiques.
Chacun des quelques scénarios choisis s’appuie sur une prévision hypothétique de variation des paramètres essentiels du système dans lequel l’entreprise évolue afin d’analyser les conséquences des différentes combinaisons de tendances envisageables.
On transforme des variables inconnues, des incertitudes en cas réels connus afin d’étudier les conséquences sur les choix stratégiques qui doivent être faits par l’entreprise.
La technique des scénarii est une alternative à la théorie des jeux qui s’appuie sur l’analyse du comportement des acteurs (plutôt que l’évolution des paramètres du système).
Ces 2 techniques peuvent être combinées pour une analyse plus poussée (mais risquée, car hypothétique).
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Stratégie - Définitions
Par Marc JESTIN, le
samedi 26 août 2006 à 22:22
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Le traitement des données ou « datamining » a connu un essor important grâce aux progrès de l'informatique et notamment des ERPs et autres CRM.
Définition du datamining
Le datamining ou traitement des données client repose sur des traitements d'extraction, de filtrage, de croisement, d'analyse et de synhtèse des données contenues dans les bases de données client (et autres bases de données de l'Entreprise qu'on aura pris soin de préparer également).
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Stratégie - Définitions
Par Marc JESTIN, le
samedi 26 août 2006 à 22:40
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La collecte de données ou « datawarehousing », préalable au « datamining » se développe à grandes enjambées.
Définition du datawarehousing
Le datawarehousing ou collecte de données client vient du néologisme datawarehouse ou « entrepôt de données ».
C'est le fait de constituer des méga bases de données informatisées. Ces bases sont de préférence pérennes donc durables et réutilisables interéchangeables, détaillées, datées et bien classées. Ces données peuvent représenter très rapidement de très gros volumes (quelques teraoctets pour des grosses multinationales).
Il faut pouvoir les stocker, les protéger également soit des concurrents soit de malveillants qui souhaiteraient récupérer des informations personnelles ou confidentielles pour les sociétés.
Le traitement de ces données est réalisé dans le cadre du datamining. Lire ce billet - Lire les commentaires sur ce billet - Apporter votre contribution à ce billet - Noter ce billet - Imprimer ce billet
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Stratégie - Définitions - Juridique
Par Marc JESTIN, le
samedi 9 septembre 2006 à 22:49
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Nous inspirant du travail synthétique de l'APCE (Agence pour la Création d'Entreprise) que vous pourrez aller voir pour quelques compléments d'ordre fiscal et autres, nous pensons utile de rappeler et développer quelques aspects des différentes formes d'intermédiaires commerciaux tels que définis pas le droit français :
- agence commerciale
- commissionnaire
- courtage ou apport d'affaires
rappel des statuts juridiques des intermédiaires commerciaux
Nous inspirant du travail synthétique de l'APCE (Agence pour la Création d'Entreprise) que vous pourrez aller voir pour quelques compléments d'ordre fiscal et autres, nous pensons utile de rappeler et développer quelques aspects des différentes formes d'intermédiaires commerciaux tels que définis pas le droit français.
Retenez que les tribunaux compétents peuvent être amenés, à la demande d'une des parties ou de leur propre initiative, à requalifier un contrat, quelles que soient les conditions que vous aurez prévues d'un commun accord. La prudence s'impose d'autant plus qu'il y a déséquilibre entre 2 acteurs : 1 personne physique et une personne morale par exemple.
En résumé, le droit des sociétés autorise 2 sociétés à faire beaucoup de choses comme elles l'entendent. Certains vides juridiques provoquent toutefois de grandes incertitudes à des conseillers juridiques que vous pourrez croiser...
Les particuliers sont beaucoup plus protégés. Il n'empêche que certains cas de figures sont réglementés y compris dans le cas de sociétés.
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Tous les cas de figure |
Agent commercial |
Commissionnaire |
Apporteur d'Affaire
Courtier |
C'est quoi ? |
Un intermédiaire commercial, personne morale (société) ou personne physique (entreprise individuelle), est un mandataire chargé de réaliser une mission particulière par un mandant. |
Un agent commercial est un
intermédiaire chargé de négocier et éventuellement de conclure des contrats de vente, d'achat, de location ou de prestations de services, au nom et pour le compte d'autres entreprises (appelées donneurs d'ordres).
Par exclusion, cela signifie qu'un courtier qui agirait en négociant et en signant des contrats pourrait être requalifié en agent commercial (et bénéficier de ce fait d'indemnités de rupture).
On a déjà vu bien pire : des entreprises forcées à verser des indemnités de licenciement abusif, et à payer des cotisations sociales, du fait que le courtier était en fait mono-client, et avait été assimilé à un salarié déguisé. |
Le commissionnaire est un intermédiaire indépendant chargé d'acheter ou de vendre des biens ou des services en son propre nom, mais pour le compte d'une ou plusieurs autres entreprises (appelées commettants). |
L'apporteur d'affaires est un intermédiaire chargé de mettre en relation d'affaires des vendeurs ou des acheteurs avec ses donneurs d'ordres. |
C'est payé comment ? |
Tous les intermédiaires de commerce sont rémunérés EXCLUSIVEMENT sur la base des actions commerciales entreprises et conclues.
À cette rémunération s'ajoute une possibilité de prise en charge des frais (hors rémunérations et coûts fixes indépendants de la mission) : débours de frais de déplacement, de frais d'envois de mailing par exemple, etc.
La perte de rémunération faisant suite à une rupture du contrat à l'initiative du mandant est appelée indemnité de rupture. Elle peut être rendue obligatoire du fait du droit. |
L'agent commercial perçoit une rémunération au forfait et / ou au pourcentage sur les commandes des clients finaux apportés.
Attention toute opération sur un client initialement apporté par cet agent lui donne obligatoirement droit à une rémunération.
Il a droit à une indemnité de rupture de l'ordre des 24 derniers mois qui lui ont été dues pour l'indemniser de la perte de CA réalisable sur la clientèle (qui lui appartient). |
Le commissionnaire est rémunéré sur le même type de modèle que l'agent commercial.
Il bénéficie en plus du remboursement des frais de conservation de la marchandise le cas échéant (par exemple un stock de voitures). |
Le courtier est rémunéré (uniquement !) sur la base des affaires qu'il apporte à son mandant. |
nature des actes
| Dans tous les cas, le droit civil, les codes du commerce et de la consommation s'appliquent. |
civils |
commerciaux |
commerciaux |
Réglementations possibles
| Hors marchés et secteurs réglementés, ces intermédiaires peuvent intervenir dans toutes types d'actes d'achats et de ventes de matières, biens, produits et services. |
Certaines activités sont réglementées :
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Certaines activités sont réglementées :
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Certaines activités sont réglementées :
- assurances (courtier d'assurances ou courtier en assurances)
- bourse (courtier en bourse)
- immobilier
- courtiers assermentés
- vins et spiritueux
- courtiers gourmets
- piqueurs de vin
- fret fluvial
- mariages (courtier matrimonial)
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Responsabilités et relations entre les parties
| Ces intermédiaires sont juridiquement indépendants de leurs mandants.
Il est à noter, donc, qu'aucun lien de subordination ne doit exister ou se créer entre les entités. |
L'agent commercial est responsable de la bonne exécution de son contrat de mandat vis à vis de son donneurd'ordre ou mandant.
L'agent commercial ne porte aucune responsabilité à l'égard du client final, qui souscrit un contrat avec le mandant au nom et pour le compte duquel il intervient. |
Le commissionnaire est responsable de l'exécution de son contrat d'intermédiaire vis à vis de son commettant.
Le commissionnaire est responsable de la transaction vis à vis du client. |
Le courtier est responsable de l'exécution de son contrat de mandat vis à vis de son donneur d'ordre.
Le contrat signé par le client est entre le donneur d'ordre et lui. |
Étendue de la délégation et transactions
| Tous sont réputés être indépendants de leur mandant mais agir dans l'intérêt de ce dernier.
(Un courtier, agent commercial ou commissionnaire qui prétendrait être indépendant serait purement mensonger...) |
L'agent commercial négocie pour le compte de son mandant.
L'agent commercial est rémunéré par son mandant. |
Le commissionnaire négocie pour le compte de son mandant.
Le commissionnaire perçoit les fonds. |
Contrairement à l'agent commercial ou au commissionnaire, il ne prend aucun engagement pour le compte de son donneur d'ordre et n'achète pas les biens ou services en son propre nom.
Le courtier peut être amené, exceptionnellement, à proposer des schémas en vue de faciliter les négociations.
Le courtier ne perçoit pas de fonds en son nom. C'est le mandant qui le rémunère. |
Droit de référence
| Dans tous les cas, le droit civil, les codes du commerce et de la consommation s'appliquent.
Dans les cas d'activités réglementées, certaines lois ou conventions particulières s'appliquent en fonction des types d'intermédiaires et des secteurs concernés
N'oublions pas le code du travail, le code général des impôts, etc. |
Articles L134-1 à L134-17 du code de commerce |
Articles L132-1 et L132-2 du code de commerce et articles 1984 à 2010 du code civil |
Seuls certains domaines sont réglementés (voir ci-dessus).
En dehors des secteurs réglementés, l'exercice de l'activité de courtier est totalement libre. |
Avantages inconvénients de faire appel à ces intermédiaires commerciaux
Le principe général à retenir est la perte d'autorité et d'accès et contrôle du marché avec un risque de traîner des coûts commerciaux importants contre un gain (potentiel) de rapidité d'accès à ce marché à moindres coûts initiaux.
Un avantage sera de permettre de bénéficier, dans le cas d'un agent commercial par exemple, de son réseau de clientèle déjà établie. C'est d'ailleurs le principal avantage d'une externalisation commerciale en général. Le second étant que ces intermédiaires apportent souvent une valeur ajoutée à leurs clients en complétant votre offre, ce que vous feriez plus difficilement.
N'oublions pas que ces intermédiaires dans la commercialisation, hormis ces statuts particuliers, peuvent être des distributeurs ou intégrateurs, qui deviennent alors vos clients, et ne rentrent donc pas dans le même cadre. Il existe un cas extrème d'externalisation dans lequel vous confiez une partie de votre concept à développer par des partenaires bien particuliers : statuts de gérance mandataire, réseaux de franchise.
Dans tous les cas l'impact recherché est d'accélérer un processus de développement sans disposer des moyens financiers qui seraient nécessaires pour le faire en propre (en embauchant et en montant des réseaux commerciaux).
Pour ce faire, pas de secret, il faut intéresser et motiver vos vendeurs, toujours autant que lorsqu'ils sont salariés. Ne l'oubliez surtout pas, vous feriez une erreur trop évidente pour ne pas être classique et malheureusement courante.
Le monde a changé au siècle dernier (XXème). On nous a beaucoup dit que le monde a évolué de l'industrie au service (ce qui est globalement faux), il y en a certains qui vont devoir encore attendre pour voir, ôh surprise, que le vrai changement repose sur le fait que ce sont les sociétés de commercialisation, d'accès au marché, aux clients, qui prennent le contrôle. Wal-Mart, et bien d'autres sociétés de distribution ont montré la voie. Des modèles d'accès direct sont en train d'éclore et montrent la voie à d'autres.
D'un côté on nous dit que la vente directe a de l'avenir, de l'autre on constate que les intermédiaires ne se sont jamais aussi bien porté.
En principe, je recommande à mes clients quand ils le peuvent de conserver une relation directe avec leurs clients, quite à devoir déléguer certaines actions à l'extérieur de l'Entreprise.
N'oublions pas qu'après son savoir faire et sa stratégie, la valeur d'une Entreprise est donnée par sa valeur de marque et la valeur que représentent ses clients. Lire ce billet - Lire les commentaires sur ce billet - Apporter votre contribution à ce billet - Noter ce billet - Imprimer ce billet
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Stratégie
Par Marc JESTIN, le
lundi 27 novembre 2006 à 22:50
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Plus de la moitié des dirigeants affirment que leurs équipes commerciales affichent des résultats moyens voire médiocres quand il s’agit de conclure une vente.
Un cinquième de ces dirigeants n’a fixé aucun objectif d’amélioration des performances commerciales pour 2006. (!!!)
Près des deux tiers des dirigeants indiquent que la formation constituait leur principale stratégie d’amélioration des performances des commerciaux.
Que pensez-vous qu'on puisse en conclure ? (non, pas seulement que cette étude émane d'un cabinet de formations...)
L'étude internationale portant sur les performances des forces de vente révèle (ou rappelle) quelques tendances fortes dans le secteur commercial pour l'année 2006.
Elle répond à quelques questions fondamentales que se posent toutes les sociétés :
- Comment faire pour obtenir une croissance rentable sur les deux prochaines années ?
- Comment faire pour améliorer les performances des équipes commerciales ?
- Quelle notation la performance des équipes commerciales mérite-t-elle pour quatre compétences critiques ?
- Avez-vous communiqué un objectif d’amélioration fixé aux force de vente ?
- Comment les commerciaux perçoivent-ils leur organisation et comment utilisent-ils effectivement leur temps ?
- Les vendeurs sont ils qualifiés et satisfaits ?
Nous reprenons ici la synthèse des éléments généraux sur les résultats mondiaux.
Les dirigeants placent en tête « s’ouvrir à de nouveaux marchés » et « trouver de nouveaux clients sur les marchés existants » sur les neuf méthodes envisageables pour obtenir une croissance rentable et à court terme ; vendre davantage à des clients en « portefeuille » est classé en troisième, devant « réduire les coûts » et « améliorer la rétention de la clientèle ». Les fusions ou acquisitions obtiennent les moins bons scores. Les 9 méthodes proposées étaient : fusionner ou acquérir d’autres entreprises, s’ouvrir à de nouveaux marchés, rechercher de nouveaux clients sur des marchés existants, vendre davantage aux clients, élargir la gamme de produits, réduire les coûts, améliorer la rétention de la clientèle, mieux utiliser la technologie et multiplier les circuits de commercialisation ou en utiliser d’autres.
Près des deux tiers (60 %) des dirigeants indiquent que la formation constitue leur principale stratégie d’amélioration des performances des commerciaux, devant l’amélioration du marketing ou le renforcement du soutien administratif, les investissements technologiques, les incitations et la taille de l’équipe. Les 7 propositions étaient : former les agents commerciaux en place, améliorer le marketing, mieux encadrer les forces de vente, améliorer les critères de recrutement, élargir l’équipe, changer de programme d’incitations, investir davantage dans la technologie et soutenir davantage les équipes.
Plus de la moitié des dirigeants (55 %) affirment que leurs équipes commerciales affichent des résultats, tout au mieux, moyens quand il s’agit de conclure une vente au terme d’un rendez-vous clientèle.
Un cinquième (22 %) n’a fixé aucun objectif d’amélioration des performances commerciales pour 2006.
Les commerciaux consacrent, en moyenne, à peine 11 % de leur temps à la vente active. Les autres possibilités sont prospection, résolution de problèmes, tâches administratives, déplacements, temps improductif.
Lorsque l’on demande aux commerciaux combien de temps ils pensent consacrer à la vente active auprès de la clientèle, leur estimation est deux fois supérieure à la réalité. Les tâches administratives et la résolution de problèmes occupent au total 49 % de la journée type d’un agent commercial.
Moins d’un tiers (31 %) des agents commerciaux observés enregistrent de bons résultats dans les huit compétences fondamentales pour la vente. Quelque 33 % semblent disposer encore d’une marge d’amélioration, mais le bilan est plutôt négatif pour une grande partie d’entre eux (36 %). Les compétences individuelles retenues étaient : la prospection, le positionnement, la découverte, l'exploration, la présentation, la consolidation, la conclusion et le débriefing.
Les compétences pour lesquelles le personnel de vente est le moins qualifié sont la présentation des produits et la résolution des problèmes, ainsi que le débriefing (Vérification que tous les engagements sont tenus, analyse des problèmes soulevés, recherche d’éventuels problèmes, consigne les résultats en vue du prochain rendez-vous).
La lacune la plus importante se situe au niveau de débriefing, plus de la moitié des commerciaux se rangent dans la catégorie « médiocre » : ainsi, des engagements pris envers les clients ne sont pas tenus, des problèmes soulevés ne sont pas résolus et des détails de la commande ne sont pas correctement communiqués, ce qui entraîne des erreurs internes qui coûtent cher. De plus, moins d’un quart des commerciaux sont considérés comme compétents et environ un tiers a besoin de s’améliorer.
Sur les forces de vente interrogées, il existe une inefficacité des comportements et des processus : prospection téléphonique de mauvaise qualité, suivi inadapté ou encore systèmes de reporting insuffisants ou inutilement complexes. Même si l’entreprise dispose de bons systèmes d’information sur les ventes, elle n’en tire pas pleinement parti, il y a rarement de formation ou elle n’est pas correctement accompagnée sur le terrain. Certains clients reçoivent une attention justifiée, et d’autres sont ignorés, alors qu’ils représentent un fort potentiel. Dans de nombreux cas, l’encadrement ne donne ni retour d’information ni aide quelconque aux forces de vente.
Source de l'étude : Proudfoot Consulting, octobre 2006. Lire ce billet - Lire les commentaires sur ce billet - Apporter votre contribution à ce billet - Noter ce billet - Imprimer ce billet
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