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La performance des forces de vente . résultats d'étude

catégorie(s) : Stratégie

Plus de la moitié des dirigeants affirment que leurs équipes commerciales affichent des résultats moyens voire médiocres quand il s’agit de conclure une vente.

Un cinquième de ces dirigeants n’a fixé aucun objectif d’amélioration des performances commerciales pour 2006. (!!!)

Près des deux tiers des dirigeants indiquent que la formation constituait leur principale stratégie d’amélioration des performances des commerciaux.

Que pensez-vous qu'on puisse en conclure ? (non, pas seulement que cette étude émane d'un cabinet de formations...)

L'étude internationale portant sur les performances des forces de vente révèle (ou rappelle) quelques tendances fortes dans le secteur commercial pour l'année 2006.

Elle répond à quelques questions fondamentales que se posent toutes les sociétés :

• Comment faire pour obtenir une croissance rentable sur les deux prochaines années ?
• Comment faire pour améliorer les performances des équipes commerciales ?
• Quelle notation la performance des équipes commerciales mérite-t-elle pour quatre compétences critiques ?
• Avez-vous communiqué un objectif d’amélioration fixé aux force de vente ?
• Comment les commerciaux perçoivent-ils leur organisation et comment utilisent-ils effectivement leur temps ?
• Les vendeurs sont ils qualifiés et satisfaits ?

Nous reprenons ici la synthèse des éléments généraux sur les résultats mondiaux.

Les dirigeants placent en tête « s’ouvrir à de nouveaux marchés » et « trouver de nouveaux clients sur les marchés existants » sur les neuf méthodes envisageables pour obtenir une croissance rentable et à court terme ; vendre davantage à des clients en « portefeuille » est classé en troisième, devant « réduire les coûts » et « améliorer la rétention de la clientèle ». Les fusions ou acquisitions obtiennent les moins bons scores. Les 9 méthodes proposées étaient : fusionner ou acquérir d’autres entreprises, s’ouvrir à de nouveaux marchés, rechercher de nouveaux clients sur des marchés existants, vendre davantage aux clients, élargir la gamme de produits, réduire les coûts, améliorer la rétention de la clientèle, mieux utiliser la technologie et multiplier les circuits de commercialisation ou en utiliser d’autres.

Près des deux tiers (60 %) des dirigeants indiquent que la formation constitue leur principale stratégie d’amélioration des performances des commerciaux, devant l’amélioration du marketing ou le renforcement du soutien administratif, les investissements technologiques, les incitations et la taille de l’équipe. Les 7 propositions étaient : former les agents commerciaux en place, améliorer le marketing, mieux encadrer les forces de vente, améliorer les critères de recrutement, élargir l’équipe, changer de programme d’incitations, investir davantage dans la technologie et soutenir davantage les équipes.

Plus de la moitié des dirigeants (55 %) affirment que leurs équipes commerciales affichent des résultats, tout au mieux, moyens quand il s’agit de conclure une vente au terme d’un rendez-vous clientèle.

Un cinquième (22 %) n’a fixé aucun objectif d’amélioration des performances commerciales pour 2006.

Les commerciaux consacrent, en moyenne, à peine 11 % de leur temps à la vente active. Les autres possibilités sont prospection, résolution de problèmes, tâches administratives, déplacements, temps improductif. Lorsque l’on demande aux commerciaux combien de temps ils pensent consacrer à la vente active auprès de la clientèle, leur estimation est deux fois supérieure à la réalité. Les tâches administratives et la résolution de problèmes occupent au total 49 % de la journée type d’un agent commercial.

Moins d’un tiers (31 %) des agents commerciaux observés enregistrent de bons résultats dans les huit compétences fondamentales pour la vente. Quelque 33 % semblent disposer encore d’une marge d’amélioration, mais le bilan est plutôt négatif pour une grande partie d’entre eux (36 %). Les compétences individuelles retenues étaient : la prospection, le positionnement, la découverte, l'exploration, la présentation, la consolidation, la conclusion et le débriefing.

Les compétences pour lesquelles le personnel de vente est le moins qualifié sont la présentation des produits et la résolution des problèmes, ainsi que le débriefing (Vérification que tous les engagements sont tenus, analyse des problèmes soulevés, recherche d’éventuels problèmes, consigne les résultats en vue du prochain rendez-vous).

La lacune la plus importante se situe au niveau de débriefing, plus de la moitié des commerciaux se rangent dans la catégorie « médiocre » : ainsi, des engagements pris envers les clients ne sont pas tenus, des problèmes soulevés ne sont pas résolus et des détails de la commande ne sont pas correctement communiqués, ce qui entraîne des erreurs internes qui coûtent cher. De plus, moins d’un quart des commerciaux sont considérés comme compétents et environ un tiers a besoin de s’améliorer.

Sur les forces de vente interrogées, il existe une inefficacité des comportements et des processus : prospection téléphonique de mauvaise qualité, suivi inadapté ou encore systèmes de reporting insuffisants ou inutilement complexes. Même si l’entreprise dispose de bons systèmes d’information sur les ventes, elle n’en tire pas pleinement parti, il y a rarement de formation ou elle n’est pas correctement accompagnée sur le terrain. Certains clients reçoivent une attention justifiée, et d’autres sont ignorés, alors qu’ils représentent un fort potentiel. Dans de nombreux cas, l’encadrement ne donne ni retour d’information ni aide quelconque aux forces de vente.

Source de l'étude : Proudfoot Consulting, octobre 2006.

Prospection commerciale

catégorie(s) : Définitions

Les actions de prospections commerciales doivent être faites le plus tôt possible. Or ça se n'est pas le cas dans la plupart des entreprises.

C'est souvent quand tout commence à aller plus mal que l'on pense à s'occuper sérieusement de la prospection commerciale.

Définition de la prospection commerciale

La prospection commerciale peut prendre 2 formes : la prospection de la clientèle et la prospection des fournisseurs.

• La prospection de la clientèle

La prospection des clients consiste à utiliser l’ensemble des techniques du marketing et de la vente pour identifier de nouveaux clients potentiels (suspects, prospects et clients inactifs), et les transformer en clients actifs réels. Elle complétée de la fidélisation client. L’une et l’autre sont complémentaires et il est reconnu que ne pratiquer que l’une d’entre elles serait faire courir un risque économique et stratégique à l’entreprise. Pire, l'absence de prospection ou de fidélisation des clients est une stratégie suicidaire.

• La prospection des fournisseurs

La prospection des fournisseurs consiste à rechercher de nouvelles entreprises susceptibles d'apporter une plus-value à la société en matière d'achats de matières premières et de produits ou de fourniture de services. Cette recherche est faite pour connaître les caractéristiques particulières et les possibilités de fournisseurs d'un bien ou d'un service. La démarche est alors en général différente, mais s'associe également de visites et de rencontres en vue d'évaluer leurs offres et d'y faire appel le cas échéant. Cette forme de prospection est tout autant stratégique pour l'entreprise pour éviter des ruptures d'approvisionnements, rechercher de solutions toujours plus compétitives, effectuer une veille des meilleures pratiques dans la filière d'activités, etc.

Pourquoi prospecter ?

Une entreprise a pour but de dégager des bénéfices et de se développer en gagnant des parts de marché. Elle doit, en général, faire face à la concurrence et évolue sur un marché de plus en plus mouvant. C'est  pour cela que la prospection de nouveaux clients est une technique indispensable.

Il faut prospecter car :

• Prospecter est nécessaire pour compenser les problèmes naturels d'érosion du portefeuille de clients actifs (churn, ou taux de résiliation).
• Une entreprise doit développer une stratégie commerciale de conquête afin de faire face aux crises économiques et d'éviter de stagner sur un marché stagnant,
• La conquête de nouveaux clients est essentielle pour une entreprise, afin d'augmenter et de maîtriser ses marges,
• les actions de prospection permettent de re-motiver l'équipe commerciale.

La fonction essentielle de la publicité par mailing peut être de faire connaître la société, de détecter des projets, de familiariser les acheteurs potentiels avec un produit, ainsi qu'avec ses distributeurs locaux, etc.

Planifier et organiser sa prospection

Afin d'éviter de réaliser des emailings de façon désordonnée sans planification avec des fichiers d'adresses plus ou moins valables, les techniques de marketing direct permettent d'organiser et de rationaliser des plans d'action. Elles interviennent sur :

• Le choix des cibles de prospects en fonction des critères appropriés (localisation géographique, activité, taille de l'Entreprise…), afin d'améliorer le plus possible l'efficacité et le rendement des mailings
• Le choix du contenu et de la présentation des mailings
• Le choix du média (courrier postal, fax, Email, sms, etc.)

Qui prospecter ?

Il existe différentes cibles qui sont sélectionnées en fonction :

• de leur implantation géographique
• du potentiel d'achat
• d'autres critères spécifiques comme, par exemple, l'âge ou/et du sexe ou/et la catégorie socioprofessionnelle
• l'action de prospection elle-même est le plus souvent conditionnée, de plus, par des questions filtre utilisées en début de communication téléphonique ou par des techniques d'accroches ciblées.

L’entreprise doit d’abord agir sur sa zone de chalandise afin d’exercer un ciblage de l’offre le plus affiné possible. Elle utilise pour ce faire des bases de données et des logiciels de géomarketing. Pour une activité plus simple, de bonnes chaussures et un bon esprit d'observation sont souvent bien utiles.

On sait qu'une vente sur un prospect coûte 3 fois plus cher qu’une vente sur un client. Il est alors légitime de commencer sa prospection par les anciens clients ou clients reconnus inactifs.

Les moyens

La prospection vise à faire progresser les ventes et ceci grâce à des rendez-vous qualifiés.

Pour conquérir de nouveaux clients, une entreprise peut faire appel à différents moyens de prospection commerciale :

• la force de vente,
• le marketing direct (porte-à-porte, promotion, couponing, échantillonnage),
• le télémarketing ou télévente,
• les foires et salons professionnels,
• les mailings (sous toutes leurs formes).

La prospection commerciale téléphonique

La télé prospection ou approche téléphonique est une démarche complexe, difficile et rebutante si elle est mal abordée. Elle est bien connue et structurée aujourd'hui par les professionnels. Elle comporte de nombreuses étapes. Il faut successivement :

• Comprendre qui sont les décideurs potentiellement intéressés par les compétences et les offres de l'entreprise
• Définir les différents messages qui permettent de présenter en quoi l'entreprise est différente de tous ses concurrents
• Identifier les coordonnées des décideurs, leurs fonctions et le métier de leurs entreprises
• Téléphoner pour prendre un rendez-vous
• Savoir susciter l'intérêt du prospect et répondre à ses objections
• Convenir d’une date commune de rendez-vous
• Confirmer le rendez-vous 24 h à l’avance
• Préparer le rendez-vous (questionnements, argumentaires, références).

La prospection commerciale électronique

La prospection commerciale électronique est la plus connue et la plus sophistiquée des techniques d'emailing commercial.

L'emailing est préféré au fax ou au courrier postal en raison de :

• son coût extrêmement faible (quasi nul),
• son extrême rapidité (ou plutôt son instantanéité),
• la possibilité qu'il offre d'insérer des liens cliquables vers d'autres documents, en particulier vers le site de l'entreprise,
• la possiblité d'atteindre directement certains individus ciblés,
• la facilité de transmission qui augmente la cible potentielle,
• les nombreuses possibilités d'enrichissement par tracking qui permettent un excellent suivi statistique
• etc.

En plus de leur intérêt immédiat caractérisé par le taux de retour qui génère des projets qualifiés, les mailings présentent l'intérêt à moyen long terme de véhiculer l'image de l'Entreprise et d'accroître sa notoriété spontanée et qualifiée. À ce titre, ils entrent dans le cadre de la démarche globale de l'Entreprise. Ils sont donc rattachés non seulement à la fonction vente mais également au marketing et à la relation client (CRM) selon l'organisation choisie.

Formation commerciale

catégorie(s) : Définitions

Quel que soit votre niveau et votre expérience, une formation commerciale vous sera utile pour vous munir d'outils permettant de faire face de façon proactive aux nouvelles tendances du marché, ou efficaces pour être et rester un commercial performant face à une concurrence de plus en plus pointue.

Elle peut, et doit, s'inscrire dans un plan global et pas seulement être une petite semaine de découverte et de jeux. Certaines méthodes sont pour cela fort recommandables, et il est préférable de vous faire accompagner d'un consultant opérationnel (les formateurs ne le sont pas tous).

Introduction

Les formations commerciales ne peuvent être adaptées à votre problématique d'Entreprise que si elles ont été justement conçues après une étude de votre culture d'entreprise.

Mais vous pouvez choisir d'envoyer vos commerciaux dans des établissements qui servent des produits packagés connus de tous en faisant au passage de belles marges bénéficiaires.

Définition d'une formation commerciale

Les employés du commerce cherchent en permanence à comprendre, analyser et améliorer les processus d’une entreprise. Au cours d'une formation, les personnes qui y assistent doivent pouvoir expérimenter, décrire et analyser les processus d’une entreprise dans le cadre des unités de formation.

Industriel ou autre, l'univers dans lequel notre métier de commercial doit s'opérer est de plus en plus difficile. L'avance technique ou technologique n'est plus suffisante pour faire la différence avec les concurrents, car toute innovation est très vite copiée.

C'est pour cela que les commerciaux ont besoin en permanence de formations commerciales. Un commercial se distingue par sa capacité de réflexion pluridisciplinaire. Pour développer le professionnalisme chez un commercial, les formations commerciales doivent reposer sur l'acquisition d'un savoir et d'un savoir-faire, mais également d'un savoir-être.

Les différentes formations commerciales

• Formation sur l'accueil téléphonique (Téléprospection, Télémarketing)
• Formation sur les différentes fonctions du Marketing direct
• Comment accueillir et vendre en face à face
• Quels sont les méthodes et techniques de vente
• Comment améliorer la qualité du service client
• comment améliorer le management et coaching de commerciaux
• Comment motiver ses collaborateurs
• Comment faire une présentation orale de projets
• Comment choisir les méthodes et techniques de négociations
• le merchandising et l'organisation des rayons
• méthode de vente complexe et outils de travail en équipes
• Gestion du temps, gestion de projets

Certaines formations comprennent l'ensemble des aspects, mais la plupart n'en comportent que quelques-uns.

La formation ne sert pas qu'à former. Les entreprises qui mettent leurs commerciaux en formation régulièrement constatent un fort taux de cohésion d'équipe et une motivation plus importante.

Pourquoi suivre une formation commerciale ?

Une formation commerciale est exigée à l'embauche du fait de la multitude des défis dans les métiers commerciaux :

• Concurrence internationale avec l'entrée dans l'Union Européenne de nouveaux pays forts en potentiel humain flexible, mobile et parfois moins cher,
• Le commerce en ligne et la possibilité d'acheter sans passer par un commercial,
• L'externalisation de certains services et le développement des centres d'appels plus performants car moins coûteux, diminuant potentiellement le nombre de commerciaux itinérants,
• Nouveaux logiciels de gestion commerciale et de gestion de la relation client qui doivent pouvoir être utilisés au mieux,
• Marchés de plus en plus changeants,
• Clients toujours plus exigeants.

Une formation commerciale permet :

• d'identifier le profil de commercial, ses points forts et ses axes de progression,
• de faire le point sur l'attitude d'un commercial et ses comportements vis à vis de la clientèle,
• de redynamiser les capacités commerciales des vendeurs,
• de définir un plan opérationnel personnalisé, adapté au objectifs propres de l'entreprise et du commercial.

Une formation n'est donc pas, en principe, une action isolée mais bien une opération à mener dans le cadre de la stratégie de management commerciale de l'Entreprise.

Enquête de la DGCCRF dans le secteur des comparateurs de prix

catégorie(s) : Actualités

La Direction générale de la concurrence est des fraudes (DGCCRF) mène une enquête dans le secteur des comparateurs de prix sur Internet.

Pourquoi cette enquête ?

La Direction générale de la concurrence et de la répression des fraudes (DGCCRF) vient de diligenter une enquête pour « apprécier la loyauté de l'information des consommateurs, l'indépendance des opérateurs vis-à-vis des sites comparés et le mode de rémunération de leurs services ».

Il semble que ceci soit surtout lié à une méconnaissance des modèles économiques et pratiques de ces portails et la difficulté de les mettre en comparaison avec des modèles plus classiques et habituels du commerce. Nous nous alertons ici, suite à certains relais qui ont été faits de cette information, du risque de dérive vers une forme aigüe de puritanisme et d'utopie sociale, qui peut parfois déboucher sur une fièvre de la réglementation, frein à la dynamique commerciale et économique.

Sur les 8,4 millions d'internautes ayant fréquenté un moteur de comparaison de prix en juillet dernier (source : Médiamétrie), il semblerait que nombre d'entre eux n'aient pas compris que ces portails sont intéressés et à vocation commerciale (c'est en tous cas ce que nous disent certaines presses).

Dans tous les cas, on espère que cette enquête et ce qui s'ensuivra débouchera sur une bonne réglementation respectant les principes commerciaux et de dynamisme économique, en préservant l'équilibre entre la relation spontanée d'un utilisateur, client, citoyen et des sociétés qui veulent lui apporter un service. Gageons que seules les mauvaises volontés et les tentatives réelles d'arnaque seront réprimandées.

Qu'est-ce-qu'un comparateur de prix ?

Voir la définition dans ce portail (rubrique Définitions, billet comparateur de prix).

Les pratiques des comparateurs sur le Net

Il n'est évidemment pas possible de référencer quotidiennement tous les prix et toutes les conditions de tous les marchands sur le Net même en se limitant à quelques produits. C'est bien entendu un challenge tout aussi délicat que de surveiller en permanence les évolutions de catalogue, référencements et déréférencements  de produits, etc. Les portails de comparaison de prix sont basés sur d'énormes bases de données, données qui leur sont communiquées par les marchands eux-mêmes.

Ne sont présents que les marchands qui demandent ou acceptent de l'être, selon des critères définis eux mêmes par le propriétaire du site de comparaison, et ce au travers de contrats de service parfaitement clairs.

Évidemment, cet apport de clientèle par les comparateurs de prix est le plus souvent rémunéré. Les marchands doivent donc en général payer pour y être référencés. La plupart du temps, cette rémunération est directement indexée sur les ventes réalisées par le marchand, mais cela dépend de certains facteurs et la rémunération peut être :

• de type publicitaire, forfaitaire, au nombre de produits affichés,
• basée sur des clics des internautes (qui vont donc rentrer dans le magasin, pour peut être y créer un compte et y réaliser un achat),
• basée (le plus souvent) sur la réalisation effective de ventes à l'internaute, sur la base d'une commission au pourcentage.

Les moteurs sont également rémunérés sur la base de revenus publicitaires, comme tout portail Internet qui draine des internautes ou tout espace public, voire privé (DVD, téléphone, etc.). Nous ne revenons pas ici sur les nombreux types de contrats publicitaires possibles.

En fait, pour résumer, les comparateurs de prix, guides d'achat ou centrales d'achats regroupent en 1 seul composant :

• un portail d'informations Internet, bien référencé et performant de préférence,
• un référenceur de boutiques en lignes et cybermarchands,
• une base de données d'informations commerciales comparatives,
• un prestataire de courtage (courtier ou apporteur d'affaires),
• un support publicitaire,
• voire un éditeur de logiciels lorsque celui ci propose par exemple des barres d'outils intégrées.

Quelle est la réalité des comparateurs ?

Les comparateurs de prix, connus et moins connus, sont les exemples types de plates formes de portails d'information qui font leur richesse de la fréquentation par le service qu'ils apportent et leur maîtrise des supports Internet (référencement, publicité, etc.).

Ils présentent les offres de sociétés commerciales qui s'affilient directement ou au travers de sociétés tierces spécialisées (prestataires d'affiliation).

L'informatique permet une grande objectivité, et un bien meilleur contrôle de règles comme par exemple une comparaison objective et factuelle des produits.

Est surtout mis en avant ou exploité, pour l'instant, le critère de prix. C'est sans doute le facteur psychologique plus important pour les acheteurs (une fois le produit sélectionné, voire en phase de comparaison des produits). Les cyberacheteurs s'informent en général plus avant sur le produit par ailleurs. On peut espérer que le développement de ce type d'outils permettra d'apporter de plus en plus de services aux consommateurs et clients pour améliorer leurs démarches d'achats.

Les gestionnaires de ces portails sont de vrais professionnels dans un monde où aucune chance n'est laissée à l'incompétence ou à une absence de remises en question et d'efforts permanents. La plupart d'entre eux font leurs meilleurs efforts pour parfaire la lisibilité des informations proposées aux consommateurs.

Les utilisateurs eux mêmes sont de plus en plus aguerris, quoiqu'on en dise. Bien que la plupart des prestataires de portail aient leurs partenariats en place, les internautes malins savent qu'il existe plusieurs comparateurs, font leur petit tour, comparent, se renseignent. C'est possible bien plus vite et pour beaucoup moins cher qu'auparavant.

La population très hétérogène des internautes ne facilite par le travail de l'ergonome et du concepteur du site qui doit présenter toutes les informations légales et commerciales mais sans se rendre illisible pour les plus néophytes notamment.

Que peut on attendre de cette enquête ?

Il est clair que les portails d'informations produits et de comparaison ont leur raison d'être, à condition de rester dans le strict cadre légal et concurrentiel autorisé dans chaque marché où ils sont présents.

On peut espérer que l'établissement ou le rappel de règles et d'une certaine déontologie permettront de garantir une présentation la plus claire et la plus explicite qui permette à un individu raisonné (peut on dire raisonnable dans le commerce ?) ait parfaitement conscience de ce qu'il consulte.

On pourra imaginer que des contrôles spécifiques périodiques ou suite à des plaintes puissent avoir lieu.

Gageons évidemment que les principes habituels de nos excellents Code de la consommation, Code du commerce, Code civil seront appliqués. Un site qui prétendrait explicitement aujourd'hui proposer une comparaison de toutes les offres se rendrait évidemment coupable de publicité mensongère.
De même, un site qui amènerait volontairement un internaute vers une boutique spécifique par un faux affichage de prix volontaire serait passible de poursuites.

Reste à savoir comment on doit interpréter les propos tenus et si cette en - quête du politiquement correct n'est pas déviante...

Par exemple, si des résultats sont présentés en avant du fait de contrats de partenariat spécifiques, doit on exiger du prestataire de le préciser, alors même que ça se voit le prix est affiché ? Le vendeur d'un magasin d'électroménager ou d'électronique vous explique-t-il systématiquement qu'il vous oriente de préférence vers tel ou tel modèle parce que sa commission sera plus importante ? Demande-t-on aujourd'hui à un courtier de préciser s'il met en avant certains produits qu'il représente ?

L'affichage des marges a été imposé à la grande distribution pour certains produits... La transparence a sans doute, parfois, ses limites, notamment lorsqu'elle ne change en rien le résultat produit pour le consommateur. Les comparateurs de prix sur Internet l'ont bien compris eux qui sont enfin parvenus à proposer à ce même consommateur, un moyen efficace, solide et fiable, de comparer ce qui compte réellement à ses yeux.

Analogie avec la grande distribution

Face aux nouveautés qui sont difficiles à expliquer à des néophytes ou qui dérangent, il est souvent très pratique de faire des analogies simples avec des secteurs plus traditionnels.

Quand un consommateur quelconque entre dans une grande surface ou tout autre magasin, il a a priori conscience de quelques éléments de base :

• c'est une société commerciale qui va s'enrichir grâce à son argent,
• il va être assailli de publicités,
les produits sont placés stratégiquement là où on pense qu'il a plus de chance de les acheter, surtout lorsque la marque a payé ce qu'il faut ou fait partie du panel des marques « maison ».

Personne ne s'en est encore ému ou n'a exigé l'application de quelconques règles d'informations explicites à ceux ci... Va-t-on vers un modèle de la surinformation quasi-ridicule ?

Il nous semble que ces largesses et pratiques, qu'ils améliorent souvent et en apportant d'ailleurs une meilleure lisibilité à leurs clients pourront être accordées aux comparateurs de prix. Il serait également judicieux, sans doute, de ne pas leur assurer une mauvaise publicité alors qu'ils sont déjà un service très utilisé et apprécié des consommateurs.

En tous cas, on peut espérer que les officiels et autres législateurs auront la pertinence de comprendre, justement par analogie, que ce secteur peut être un secteur sain, au service de sociétés et de citoyens qui ne demandent pas nécessairement à tromper ou tricher.

Doit on tuer le modèle Google Search ?

Si on devait remettre en question les modèles de comparateurs de prix, il conviendra de se poser la question s'il ne faut pas exiger une amende de Google France du fait qu'ils affichent, sous prétexte d'un moteur de recherche d'informations sur le Net, des publicités en haut et sur le côté de leurs pages qui incitent l'internaute à aller de préférence vers des sites avec lesquels la société a des relations contractuelles et financières...

Et l'avenir ?

Les grandes chaînes de distribution (détaillants en grandes et moyennes surfaces) ont développé leurs marchés pour ensuite, peu à peu, développer leurs profits par le développement de marques propres, et ont développé ainsi un marché parallèle qui a d'ailleurs contraint les marques à se poser de vraies questions sur elles mêmes et leur positionnement.

Peut-on imaginer qu'un jour des sociétés mutent progressivement vers de gigantesques plates-formes de commerce en ligne optimisé ? Rien n'est moins incertain, quand on sait le savoir faire énorme et les budgets que ces prestataires développent pour se rendre omniprésents aux yeux des consommateurs... Internautes.

Bienvenue dans un monde de liberté et de commerce.

Communiqué de presse de la DGCCRF, Paris, le 25 août 2006

Enquête de la DGCCRF dans le secteur des comparateurs de prix

À la suite d’articles publiés dans la presse, la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes confirme qu’une enquête dans le secteur des comparateurs de prix sur Internet est actuellement en cours.

Les comparateurs de prix, censés apporter une information transparente aux consommateurs, jouent un rôle essentiel dans l’acte d’achat sur Internet. C’est pourquoi, la DGCCRF a lancé une enquête afin notamment d’apprécier la loyauté de l’information des consommateurs, l’indépendance des opérateurs vis-à-vis des sites comparés [NdLR : Comment peut on être indépendant de quelqu'un avec qui on a des relations contractuelles ?] et le mode de rémunération de leurs services.

Cette enquête est menée dans le cadre de la Directive nationale d’orientation (DNO) 2006 de la DGCCRF dont l’un des axes concerne la surveillance du commerce électronique et des nouvelles techniques de vente. Elle est actuellement en cours et les résultats n’en seront communiqués qu’à une date ultérieure.

Les vraies questions

Quelques questions à retrouver sur le forum commercial aXelere.

• Qui se cache derrière cette enquête ?
• Quelles sont les affaires d'arnaques ou de mauvaises pratiques qui ont pu être relevées ?
• Qui est légalement responsable de la véracité du prix affiché alors que ceux ci sont transférés informatiquement sans contrôle possible (plusieurs millions de références) ?
• Pourquoi certains veulent ils nous faire croire que les consommateurs sont des benêts ?
• etc.

Les métiers commerciaux

catégorie(s) : Technique - Définitions

Le métier du commercial est lié directement à la vente.
Les commerciaux travaillent en collaboration avec le service marketing. Après que ce service a déterminé les catégories de clients ciblées, leurs attentes, les commerciaux prennent des contacts avec les clients potentiels pour :

• vérifier leurs souhaits et besoins réels (phase d'écoute),
• leur proposer les produits et services correspondant (phase de proposition),
• leur exposer tous les bénéfices qu'ils y trouveront (phase d'argumentation),
• leur préciser les modalités d'acquisition et leur faire décider celle-ci (phase d'achat).

Chaque entreprise, suivant sa capacité et sa taille, possède une grande ou moyenne variété de métiers commerciaux.

Directeur de marché
(Directrice de marché)

Le Directeur de marché assume la responsabilité du développement commercial et de la rentabilité du marché sur un secteur géographique. Il met en œuvre la politique commercial et définit les objectifs de son marché. Professionnel confirmé de secteur d’activité, il anime et encadre les responsables de vente et l’ensemble de l’équipe commerciale. Il est responsable de l’atteinte des objectifs commerciaux. Il contribue au recrutement et à l’intégration des nouveaux embauchés. Véritable leader, il a d’excellentes capacités à motiver ses équipes, à communiquer et à négocier à haut niveau.

On parle de directeurs de marchés entreprises, directeurs de marchés particuliers, directeurs de marchés traders, etc.

Négociateur commercial
(Négociatrice commerciale)

Le négociateur commercial développe et entretient un portefeuille de prospects sur un marché concurrentiel sur un secteur géographique donné. Ses interlocuteurs sont des Chefs d’Entreprise, des responsables de divisions : Direction des Ressources Humaines (DRH), Direction Informatique…avec lesquels il négocie des contrats. Ce métier nécessite pugnacité, envie de vendre en B to B, et des capacités à négocier auprès d'interlocuteurs de haut niveau.

On parle généralement de négociateur commercial TPE, négociateur commercial collectivités territoriales, etc.

Négociateur commercial junior
(Négociatrice commerciale junior)

Le négociateur commercial junior développe et entretient un portefeuille de clients dans le cadre d’objectifs clairement définis. Ses interlocuteurs sont des Chefs d’Entreprise et progressivement il intervient auprès de Responsables de Divisions…
Ce métier requiert pugnacité, envie de vendre en B to B, et des capacités à négocier auprès d'interlocuteurs de haut niveau.

Assistant commercial
(Assistante commerciale)

Un assistant commercial rédige et envoi les devis, reçoit et traite les factures, et transmet par téléphone, courrier ou e-mail des informations sur les coûts et les délais. Il met à jour la base de données clients et actualise les tableaux de statistiques de ventes...
Une assistante commerciale est en contact permanent avec l'extérieur, elle répond à l'ensemble des demandes qui parviennent au service. .
Une assistante commerciale doit assurer toujours le suivi des déplacements des commerciaux et de leurs opérations de terrain. Elle est amenée à les préparer en collaboration avec le directeur commercial, qu'elle peut aider.
Aujourd'hui, on demande à l'assistante commerciale non seulement de prendre des rendez-vous pour le manager ou les chefs des ventes mais aussi de mettre à jour les dossiers avant les visites des clients, voire de préparer et de défendre les offres commerciales auprès de ces derniers.
Un assistant commercial travaille en collaboration avec un négociateur commercial ou plusieurs négociateurs commerciaux. Il possède une solide connaissance des produits. Il est à l'aise tant dans la communication orale qu'écrite. Pugnace, il sait convaincre. Son sens de l'écoute, ses capacités d'adaptation et sa persévérance sont les atouts de sa réussite. Il aime travailler en équipe.

Conseiller de clientèle
(Conseillère de clientèle)

Le conseiller de clientèle commercialise la gamme de produits ou services de  l'entreprise auprès de particuliers ou entreprises. Sédentaire, il accueille, renseigne et vend des prestations aux clients ou prospects. Il prospecte à partir de fichiers qualifiés et prend ses rendez-vous en agence. Tenace, disponible, il a le sens du service client. Doté d'un esprit d'équipe développé, il aime vendre et sait gérer les priorités.

Responsable de vente
(Responsable de vente)

Rattaché au Directeur de Marché, il encadre et anime une équipe commerciale. Il met en place des actions de prospection et de vente en coordination avec la Direction Marketing du Groupe et le directeur de Marché. Il contribue à l’intégration, forme et accompagne ses commerciaux. Il planifie et anime leurs actions afin d’atteindre les objectifs fixés. Ce métier requiert de la disponibilité et de la force de conviction, des capacités d'organisation et de planification ainsi qu'un relationnel fort.

Les responsables de ventes peuvent être responsables de ventes entreprises, responsables de vente particuliers, etc.

Conseiller produits
(Conseillère produits)

Le conseiller produits prospecte les cibles du produit sur le marché (par exemple les créateurs d'entreprise, les professions libérales, médecins, etc. Ce métier nécessite de bonnes capacités d'analyse et de compréhension de l'environnement. L'aisance relationnelle, les capacités à écouter et à convaincre, la ténacité et la persévérance sont inhérentes à ce métier.

Conseiller de clientèle gestion des ventes
(Conseillère de clientèle gestion des ventes)

Le conseiller de clientèle gestion des ventes assure la gestion des ventes et assiste les conseillers de clientèle face à face. Il accueille, renseigne les clients et les prospects. Il prépare les opérations de prospections, traite les coupons des mailings et prend des rendez-vous. Il suit l'activité des conseillers de clientèle (reporting, statistiques...). Ce métier demande rigueur et sens de l'organisation, aisance relationnelle et esprit d'équipe affirmé.

Assistant technico-commercial
(Assistante technico-commerciale)

L'assistant technico-commercial fidélise un portefeuille de clients, gère les relations après vente, rédige les propositions et les contrats complexes, et vend par téléphone. Il possède une solide technicité dans les domaines de son employeur. Outre ses capacités commerciales, il développe son sens du service et de l'équipe.

Responsable de zone à l'exportation
(Responsable de zone à l'exportation)

Cadre responsable de la mise en œuvre de la stratégie commerciale de l'entreprise dans une zone d'exportation donnée et de la répartition de l'équipe de vente dans cette zone. Il possède une forte capacité d'écoute et d'adaptation, une autonomie et une rigueur ainsi qu'une ouverture d'esprit.

Responsable de zone de vente
(Responsable de zone de vente)

Cadre responsable de la mise en œuvre de la stratégie commerciale de l'entreprise dans une zone de vente donnée et de la répartition de l'équipe de vente dans cette zone. Il coordonne la distribution des ventes par l’établissement de territoires de vente, de quota et d’objectifs. Il établi des programmes de formation pour les représentants aux ventes. Il fait l’analyse des statistiques de ventes rassemblées par le personnel afin de déterminer les potentiels de ventes. Il liste les exigences et observe les préférences des clients... Il possède une grande aptitude technique et un excellent sens des affaires.

Acheteur
(Acheteuse)

Outre d'acheter des produits un acheteur doit sélectionner les fournisseurs et mener les négociations avec eux.
La mission d'un acheteur ou d'une acheteuse est d'obtenir le meilleur rapport qualité/prix en  réduisant au maximum les coûts et les stocks, et augmenter ainsi les marges de l'entreprise.
Dans la grande distribution, l'acheteur est chargé d'un produit vendu par l'hypermarché (produits laitiers, chaussures, boissons, audiovisuel, etc.).
Dans l'industrie, la fonction de l'acheteur est d'approvisionner l'entreprise en matériaux destinés à la fabrication en usine (matières premières, prestations, etc.) et en matériels de production ou transverses (machines-outils, équipement informatique, etc.) .
Un acheteur cherche à obtenir les conditions d'achat les plus avantageuses en :

• prospectant les fournisseurs dont les prestations sont susceptibles de l'intéresser,

• prenant connaissance de la qualité et du prix des marchandises, des quantités pouvant être fournies, des délais de livraison, etc.

Son interlocuteur doit savoir que si la négociation tourne court, il peut changer de fournisseur. Cette stratégie contribue largement aux bénéfices de la société.
Un acheteur est curieux pour bien connaître les produits, leurs caractéristiques, leurs évolutions techniques. Il fait preuve d'une rigueur et d'une méthode qui lui permettent de se constituer une documentation importante, constamment mise à jour. Il surfe régulièrement (dans certains cas quotidiennement) sur Internet ou des bourses d'échanges pour anticiper l'évolution du marché et s'informer sur les nouvelles tendances.
Dans l'industrie, l'acheteur a en général une double compétence technique et commerciale (double compétence également recherchée chez les vendeurs qui s'adressent à ce type d'acheteur).
À l'heure de l'ouverture internationale, la pratique de l'anglais, voire d'une seconde langue étrangère, se révèle indispensable.

Attaché commercial
(Attachée commerciale)

Le rôle d'un attaché commercial est de fidéliser la clientèle de son entreprise et de décrocher de nouveaux marchés. Son objectif est de faire progresser le chiffre d'affaires de sa société :

• Il entretient des relations commerciales régulières avec les clients pour savoir s'ils sont satisfaits et de connaître précisément leurs besoins. Il est ensuite possible d'adapter les prestations qui leur sont fournies et de leur proposer des produits ou services adaptés.
• Il prospecte les clients potentiels en s'appuyant sur une étude de marché ou une analyse de la concurrence. Après avoir constitué un fichier avec les coordonnées des personnes susceptibles d'être intéressées par les prestations qu'il propose, il les contacte afin de prendre rendez-vous. Il leur présente les produits de son entreprise et d'en faire valoir les points forts.

Vendeur dans l'âme, il doit jouer un rôle de conseil. C'est en cernant les besoins et les attentes de ses interlocuteurs et en y répondant qu'il gonfle son carnet de commandes.

Un attaché commercial ou une attachée commerciale doit avoir un sens du relationnel développé et une excellente expression orale. Il faut également savoir argumenter, en faisant preuve d'écoute et de diplomatie, pour convaincre ses interlocuteurs. Le dynamisme et la force de persuasion font la différence. L'attaché commercial résiste au stress et est capable de présenter un produit sous tous les angles, y compris technique.

Caissier
(Caissière)

Un caissier, plus souvent une caissière, se trouve la plupart des temps derrière une caisse enregistreuse. Elle fait passer le produit devant le lecteur de codes-barres. Le code-barres qui est attribué à chaque produit permet d'enregistrer automatiquement les prix et la nature des achats, puis d'encaisser le paiement. Si le magasin ne possède pas de système informatisé, la caissière saisit le prix à partir des étiquettes ou de la fiche donnée par le vendeur.
En grande surface, la caissière souvent appelée hôtesse de caisse fait patienter le client et gère son énervement s'il y a une retard ou une faute. Elle est responsable de remplir les documents nécessaires à la comptabilité et de tenir un carnet de caisse, où figurent le solde du matin et celui du soir.
Une caissière peut participer à l'étiquetage et à la mise en place des produits en rayon aux heures les plus creuses. Dans un petit magasin, enfin, la caissière exerce une fonction d'accueil et de conseil auprès des clients, et les renseigne en cas de besoin.
Une bonne caissière a beaucoup de patience et une résistance nerveuse.
Sa présentation soignée, son sens de la diplomatie et de la courtoisie lui permettent de mieux gérer les relations avec la clientèle.
Une caissière est souriante tout en ayant des qualités de rigueur et de sérénité.

Chargé d'étude en marketing
(Chargée d'étude en marketing)

le chargé d'études en marketing étudie le comportement d'achat des consommateurs et examine le poids de la concurrence. Il fait des enquêtes, des panels, des entretiens qualitatifs, des réunions de groupe. Les études faites par un chargé d'étude marketing permettront au service marketing d'ajuster les caractéristiques du produit avant son lancement et de préciser la stratégie commerciale à adopter.
Les missions d'un chargé d'études en marketing :

• il pilote des enquêtes de terrain dont il conçoit la méthodologie
• il traite et analyse les réponses recueillies
• il fait la synthèse dans un rapport
• il formule des recommandations
• il alimente une base de données incluant des informations provenant de l'entreprise ou de sources extérieures (études économiques et statistiques).

Les éléments recueillis par les chargés d'étude permettront au chef de produit ou au responsable de la promotion des ventes de décider de lancer un produit ou non, de s'orienter vers un marché plutôt qu'un autre, de redéfinir un circuit de distribution, etc.
Une chargée d'étude en marketing est experte en outils marketing. Elle maîtrise parfaitement les techniques de collecte et de traitement des informations, notamment l'informatique et les statistiques.
Ce poste nécessite un grand sens de l'organisation, de la méthode et beaucoup de rigueur.

Chef de produit marketing
(Chef de produit marketing)

Le chef de produit est responsable d'un type d'article ou d'une gamme entière depuis sa conception jusqu'à sa commercialisation.
Il s'appuie sur des études de marché qui analysent les attentes des clients et positionnent le produit par rapport à la concurrence. Ces études sont commandées au service marketing de l'entreprise ou à un cabinet extérieur.
Il participe régulièrement à des salons professionnels, à des expositions et à des réunions d'information pour se tenir au courant des nouveautés et des tendances et anticiper les besoins des consommateurs.
Dans une entreprise industrielle, la mission des chefs de produit marketing consiste à imaginer et à définir le futur produit en collaboration avec le service fabrication et les commerciaux pour répondre à la demande du marché.
Le chef de produit coordonne les actions commerciales et de promotion d'un nouveau produit ou service en respectant un budget. Il détermine aussi les conditions de distribution (quantités et prix) et vérifie leur application sur le terrain.
Dans la grande distribution, le chef de produit a d'autres fonctions, notamment celle d'acheteur. Il est chargé de sélectionner les produits auprès des fournisseurs en respectant des critères de qualité, de prix et de délais.

Les chefs de produit marketing ont une bonne connaissance de la vente et du marketing. Ils ont des qualités habituelles d'un coordinateur de projet. Il est indispensable qu'ils sachent convaincre leurs interlocuteurs et défendre leurs projets en interne comme en externe. Créatif, dynamique, une chef de produit marketing fait preuve d'originalité et de créativité. Amenée à travailler avec divers interlocuteurs, elle doit savoir écouter et prendre en compte plusieurs avis.

Chef de rayon
(Chef de rayon)

Un chef de rayon choisit les gammes de produits, les réceptionne dans le temps et décide de leur implantation dans le rayon dont il a la responsabilité. Il surveille les stocks afin d'éviter une pénurie ou un surplus. Pour séduire une clientèle exigeante, il veille à la propreté, à l'attrait des linéaires et à l'étiquetage des produits.
Une chef de rayon recrute, anime et motive son équipe de vente.
En magasin, elle va à la rencontre de ses clients afin de rester à l'écoute de leurs besoins.
Considérés comme les patrons des rayons, les chefs des rayons sont les seuls responsables de leurs bons fonctionnements.

le chef de rayon doit avoir une personnalité convaincante pour souder son équipe et la motiver dans les périodes difficiles. Il doit être polyvalent, dynamique et passionné par son métier.

Chef des ventes
(Chef des ventes)

Le chef des ventes est chargé d'une clientèle sur une zone géographique donnée, un type de produit ou une catégorie de clients particuliers. Il encadre, pilote et conseille son équipe.
Le chef des ventes recrute ses attachés commerciaux et assure leur formation / coaching. Il accompagne les débutants au moins une fois par semaine en rendez-vous chez les clients pour faciliter le contact.

Un chef des ventes doit être informé des ventes réalisées par chaque commercial. Il s'assure que la totalité du secteur géographique affecté à un agent a bien été couverte, que tous les produits ont été présentés aux clients.
Il anime régulièrement des réunions qui lui permettent de faire le point sur les résultats obtenus.

Dans ce métier la disponibilité , le dynamisme , l'enthousiasme et la diplomatie comptent beaucoup.
Le chef des ventes doit briller par sa capacité d'écoute, son sens du relationnel, son aptitude à exprimer clairement ce qu'il attend.

Responsable de la promotion des ventes
(Responsable de la promotion des ventes)

Un responsable de promotion des ventes a pour mission d'inciter les consommateurs à acheter un produit ou une gamme de produits.
Il utilise différents outils pour orchestrer des opérations destinées à augmenter les ventes en collaboration avec les chefs de produit. Ses outils sont en général  les brochures, les coupons réponse (couponing) et remises, des jeux, des actions de packaging et de marchandisage ou des événements particuliers...
Le responsable motive les équipes de commerciaux qui travaillent sur le terrain, informe les vendeurs des objectifs de vente et leur dispense une formation et des conseils sur les produits.
La responsable de la promotion des ventes a un budget promotion fixé à l'avance qu'elle doit suivre durant ces différents tâches.

Les responsables de la promotion des ventes ont une solide connaissance des circuits de distribution, des clients et des produits.
Ils possèdent un goût prononcé pour la prospection et pour la négociation commerciale, des capacités d'analyse et de synthèse, ainsi qu'une grande rigueur dans le traitement des chiffres et la gestion des informations.

Responsable du service après-vente
(Responsable du service après-vente)

Le responsable du service après-vente est chargé de gérer une équipe de techniciens qui ont pour objectif de satisfaire la clientèle.
Il organise la réception des appels des clients et planifie les interventions des techniciens du Service Après Vente (S.A.V.) sur le terrain, ou les réceptions au magasin.
La gestion des stocks et l'approvisionnement en pièces de rechange font partie de ses missions.
Il participe au recrutement de ses collaborateurs et au suivi de leur carrière (rémunération, plan de formation...).
Au magasin, le responsable anime l'équipe chargée de l'accueil et de la réalisation du contrat après-vente. Il définit le planning de travail de l'atelier, intervient dans le choix des équipements, assure le suivi des garanties. Il organise régulièrement des réunions pour harmoniser les activités du personnel d'accueil et des techniciens.
La gestion des absences et l'information sur les résultats du service font également partie de ses attributions.

Les responsables du service après-vente ont une excellente organisation, sont réactifs et savent dialoguer avec les clients ou avec leurs collaborateurs et les encadrer.
Le responsable SAV a le goût des contacts et porte un intérêt aux produits techniques.
Il possède les connaissances en mécanique, en électricité et parfois dans d'autres domaines très pointus, selon l'entreprise qui l'emploie.

Gestion des stocks et Rotation des stocks

catégorie(s) : Stratégie - Management

Une bonne gestion de vos stocks est nécessaire pour faciliter la rotation des stocks.

Il est important d'éviter d'avoir trop de stock qui grève la rentabilité de la société ou une rupture de stocks qui affecte le fonctionnement, l'image et la notoriété de votre entreprise.

Définition et objectifs des stocks

L'objectif de constituer un stock est de gérer les articles disponibles dans l'entreprise en vue de satisfaire les besoins à venir. Si on n'est pas capable de satisfaire un besoin à l'aide du stock correspondant, on parle de rupture de stock.

La gestion des stocks doit permettre d'avoir suffisamment de stock pour répondre correctement aux besoins sans pour autant alourdir les différents coûts du stock (coût d'acquisition, coût de stockage, coût de dévalorisation, etc.).

Les finalités du stock :

• stock de transaction, pour optimiser les coûts de transaction et les coûts de stockage (commandes en bloc de produits, parfois du fait des règles imposées par les fournisseurs ou pour réduire l'impact des coûts de transport, etc.),
• stock de précaution, pour éviter la rupture de stocks (en prévision d'une période de production ou de ventes intense),
• stock de spéculation, pour profiter des mouvements de prix (spéculation courante notamment dans les marchés des matières premières : alimentation, énergies, matériaux, etc.).

Gestion des stocks

L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage, gardiennage, …) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture de stock.

Une rupture de stock correspond, en principe, à un arrêt des ventes et génère des pertes d’exploitation préjudiciables. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et contrôler le mieux possible les mouvements de stocks et leur état réel.

Les indicateurs de gestion des stocks

Pour une bonne maîtrise de ses stocks, une entreprise utilise différents indicateurs de gestion des stocks :

• Stock initial (SI) : c'est le stock au début d'une période,
• Stock final (SF) : c'est le stock à la fin de la période,
• Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre,
• Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en fonction du délai habituel de livraison,
• Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai de réapprovisionnement , donc stock minimum = stock d’alerte – stock de sécurité,
• Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du coût que représente l’achat par avance du stock, des risques financiers liés à l'impact des fluctuations des coûts d'achat, etc.

Parmi les valeurs bien connues, nous ajouterons le temps de rotation de stock qui correspond, en moyenne, au temps passé dans les stocks par un produit donné. L'objectif d'un grossiste sera de la maîtriser, et de le réduire au minimum (voir ci-après).

Les documents de gestion des stocks

Pour un bon suivi des mouvements de stocks, l’entreprise utilise des documents plus ou moins normalisés :

• Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits. Il permet de noter les caractéristiques, la date d’entrée en stock, les quantités et prix unitaires de chaque élément stocké,
• Bon de sortie (ou d’enlèvement ou de matière) date, caractéristiques, quantités, prix unitaires...

La gestion de stock est nécessaire pour faciliter la rotation des stocks qui est important afin d'éviter soit d'avoir trop de stock ou une ruptures de stocks qui affecte le fonctionnement, l'image et la notoriété de toute entreprises.

Définition de la rotation des stocks

La rotation des stocks est le ratio des ventes annuelles par rapport aux stocks, précisant combien de fois les stocks de l'entreprise sont vendus et renouvelés durant une période comptable.

Ce ratio permet de connaître l'état des stocks en nombre de jours. Une hausse du nombre de jours de stocks peut marquer une mauvaise gestion des stocks, une baisse de l'activité ou encore le développement de projets conséquents. Dans tous les cas, ce ratio est à surveiller de près. Tout stock constitué est une immobilisation de ressources importante et pas forcément utile.

Plus la renouvellement des produits en stock est rapide, plus le bénéfice pour le vendeur est important car plus l’amortissement des frais fixes de stockage peut être réparti sur un plus grand nombre d’unités. Le capital investi est ainsi rentabilisé plus vite. La rotation (en volume ou en valeur) des stocks s’obtient par l’utilisation des formules ci-après.

La Rotation des stocks pour une entreprise quelconque

Il est extrêmement important de suivre rigoureusement les mouvements stocks afin d' éviter :

• d'avoir trop de stock (argent immobilisé, risque d'obsolescence des articles ce qui entraîne une perte d'argent),
• les ruptures de stocks (perte de chiffre d'affaire ou augmentation des délais de livraison, très mauvais pour l'image d'une enseigne).

Une entreprise a tout intérêt à faire tourner rapidement ses stocks sans toutefois risquer la rupture d'approvisionnement ou de livraison. En effet, des stocks qui ne tournent pas immobilisent des capitaux et constituent des charges qui pèsent sur la trésorerie.

Plusieurs facteurs contribuent à déterminer la vitesse de rotation des stocks : les délais d'approvisionnement, la durée du processus de fabrication, mais aussi la durée de vie du produit (périssable ou non) ou le caractère saisonnier de l'activité.

Pour une entreprise commerciale, la rotation des stocks concerne le stock et les achats de marchandises. Dans une entreprise industrielle, on calculera deux ratios : la rotation des stocks de matières premières et la rotation de stocks de produits finis.

La rotation des stocks dans le commerce du détail

Les stocks constituant habituellement de 40 à 60 % de l'actif total d'un détaillant. L'amélioration de la gestion des stocks peut donc avoir une incidence marquée sur la rentabilité du commerce de détail. Les critères d'évaluation de la performance décrits dans cette section aideront les détaillants à gérer plus efficacement leurs stocks.

Analyse des Ratios clés

• Ratio de rotation des stocks = Chiffre d'affaires net / Valeur moyenne des stocks au prix de détail.
  Ce ratio indique le nombre de fois que le stock d'un rayon, d'un commerce ou d'une entreprise se renouvelle au cours d'une période donnée. Certains détaillants peuvent aussi avoir recours au ratio « coût des biens vendus » divisé par la « valeur moyenne des stocks au prix coûtant ». Ces calculs peuvent être effectués pour toute période de temps. Lorsque l'un ou l'autre de ces ratios baisse, il est possible que les stocks soient excédentaires.
• Pourcentage des frais de possession des stocks = (Frais de possession des stocks / Chiffre d'affaires net) x 100.
  Les détaillants sont intéressés à connaître le résultat de ce calcul, en raison de l'augmentation des coûts de financement des stocks, notamment celle des taux d'intérêt. Ils cherchent ainsi à déterminer le pourcentage de leur chiffre d'affaires net qui est affecté aux charges liées à la constitution des stocks.
• Rendement brut des stocks = Marge bénéficiaire brute / Valeur bénéficiaire des stocks
  Ce ratio, appelé aussi le rendement brut des stocks, établit un rapport entre les ventes et le prix coûtant des marchandises pour déterminer le rendement des stocks. La valeur des stocks peut être calculée au détail ou selon le prix coûtant. Pour de nombreux détaillants, il est plus facile d'effectuer les calculs selon le prix de détail. Cependant, l'évaluation des stocks selon le prix de détail ne donne pas une indication exacte du coût d'investissement.
  Le rendement brut des stocks peut changer radicalement, suite à des modifications au niveau de la rotation des stocks et de la marge bénéficiaire brute.

Les bons Prix

catégorie(s) : Définitions

Ne prenez plus de coûts dans la jungle des prix

En bon commerçant ou bon acheteur, vous allez enfin avoir une bonne connaissance des différentes notions de prix et de coûts. Mieux vaut savoir de quoi on parle pour réussir une vente ou une négociation...

Définitions des différents prix :

Prix d'achat
Le prix d'achat est le prix que l'acheteur paye en contrepartie d'un produit ou service. La pratique selon laquelle le vendeur vend au-dessous du prix d'achat est la vente à perte qui est rigoureusement interdite dans de nombreux pays.

Prix de vente
C'est le prix que le vendeur espère pratiquer, offre ou obtient dans les conditions d'un marché actuel ou prévisible avec un acheteur.
Le prix espéré est lié aux études et prévisions commerciales de l'entreprise.
Le prix offert est celui qui figure au tarif du vendeur.
Le prix obtenu résulte de l'accord entre l'acheteur et le vendeur compte tenu des effets réels de l'action commerciale de ce dernier.

Prix de vente à tempérament
Le prix de vente à tempérament est le prix de vente total prévu dans le contrat et payé par l'acheteur à tempérament. Il comprend le prix au comptant, majoré du montant des frais et des intérêts mis à la charge de l'acheteur.

Prix de vente publicitaire
Le prix de vente publicitaire est le prix de vente anormalement bas, prévu pour une durée limitée et destiné à attirer la clientèle.

Prix Net
Le prix net est le prix résultant de l'application par le vendeur de tous les rabais, remises, escomptes et autres avantages susceptibles d'être consentis à l'acheteur sur le prix de base ou le prix catalogue.

Prix Plafond
Le prix plafond est le prix de vente au-dessus duquel une équipe de vente n'est pas autorisée à vendre un bien ou un service.

Prix plancher
Le prix plancher représente le prix minimal auquel un produit ou service peut être échangé sans générer de pertes pour le commerçant.

Prix Psychologique
Le prix psychologique est le prix acceptable par un consommateur pour un bien ou une prestation de service.
Il est compris entre un prix minimum au-dessous duquel le consommateur ne veut pas descendre (de peur d'acquérir un bien ou un service de qualité médiocre) et un prix maximum au-dessus duquel il estime le bien trop cher (compte tenu de son budget, des articles concurrents, de ses habitudes de vie, etc.).

Prix Toutes taxes comprises (TTC)
Le prix toutes taxes comprises est le prix de vente d'un produit ou d'une prestation de service effectivement payé (ou payable) par l'acheteur et dans lequel sont comprises toutes les taxes dues par le vendeur à l'occasion de la vente ou de la prestation. Les taxes sont en général la Taxe sur la Valeur Ajoutée (TVA), appliquée sur le prix Hors Taxes (HT) pour obtenir le prix TTC.

Mise en Application – Comment forme-t-on les prix :

• Prix d'Achat Net = Prix d'Achat Brut - Réduction
• Prix de Vente Net = Prix de Vente Brut - Réduction
• Coût d'Achat = Prix d'Achat Net + Frais d'Achat
• Coût de Production = Coût d'Achat + Frais de Production
• Coût de Revient = Coût de Production + Frais de Production
• Marge Brute = Prix de Vente Net Hors Taxe - Coût d'Achat
• Résultat =  Prix de Vente HT - Coût de Revient HT (bénéfice ou perte)
• Taux de Marge = (Marge Brute /Prix d'Achat Hors Taxes) x 100
• Taux de Marque = (Marge Brute/Prix de Vente Hors Taxes) x 100

Voir également la définition et l'établissement des coûts

Marge commerciale

catégorie(s) : Définitions

Comment calculer et à quoi sert la marge commerciale ?

L'analyse de la marge commerciale est une des méthodes de fixation d'un prix de vente (par rapport aux prix d'achat).

Cette donnée intermédiaire du bilan, relativement simple à traiter, permet d'évaluer une entreprise par rapport à ses concurrents (bonne gestion du stock notamment dans la distribution).

Qu'est-ce-que la marge commerciale ?

La marge commerciale concerne essentiellement les entreprises de négoce et de distribution (de produits), mais elle concerne évidemment tout type d'activité.

La marge commerciale est une notion budgétaire théorique, qui correspond à la différence entre les totaux de ventes et totaux d'achats de marchandises, éventuellement modérée par les mouvements de stocks :

Comment calculer une marge commerciale ?

Marge commercial = Ventes - Achats + Variation des Stocks

la variation de stocks étant donnée par : (valeur de stock finale - valeur de stock initiale,
négative si les stocks ont diminué)

Cette formule consiste en fait à calculer une marge par rapport à des prix d'achat à l'instant t mais également un achat interne dans les stocks à la valeur de stock. Budgétairement parlant, la marge commerciale doit permettre de faire face à tous les frais de gestion autres que les achats de matières et produits transformés ou revendus (qui sont déjà déduits de celle-ci).

Le Ratio de marge commerciale est le quotient de la marge commerciale par rapport au chiffre d'affaires (les 2 grandeurs étant exprimées HT).

Ce ratio doit se maintenir dans le temps pour un bien donné. On analyse une forte baisse comme liée à une diminution importante du stock (soit par sous-estimation volontaire ou non de celui-ci soit par disparition de marchandises stockées). Une hausse anormale peut résulter d'une sous-évaluation du stock initial.

On appelle également marge toute différence entre un prix de vente et un coût. De nombreux coûts peuvent être calculés en fonction de la nature des charges qui y sont incluses (coût fixe ou coût variable, coût direct ou coût indirect, coût d'achat, coût de production). De ce fait, on trouve une grande variété de variantes de la marge. On parlera et calculera souvent une marge brute comme la différence entre le prix de vente et le prix d'achat (négoce sans coûts annexes), ce qui est évidemment une notion "commerciale" exacte, mais certainement pas complète ni saine comptablement et financièrement : les stocks "coûtent" et peuvent avoir un impact positif (en cas d'augmentation du prix d'achat) ou négatif (dans le cas contraire), ou l'argent immobilisé pourrait rapporter ou a coûté à mobiliser...

Attention, le prix d'achat n'EST PAS le prix de revient de la marchandise. Vendre au prix d'achat correspond à vendre à marge réelle nette négative pour l'Entreprise... Certains font encore cette erreur de débutants. Tout comme il doit être évident que 7 % de marge brute c'est médiocre sauf sur de gros volumes qui permettent d'abaisser l'impact des coûts fixes (à stock nul)...

À quoi sert la marge commerciale ?

État des lieux du commerce en France

catégorie(s) : Ressources

Le commerce est une science exacte, au moins lorsqu'il s'agit de relever les compteurs et d'évaluer les résultats et tendances.

Bien que ces outils soient évidemment synthétiques et partiels, ils nous sont indispensables pour mieux connaître et comprendre l'environnement et ses évolutions. Nous avons pour ce faire un formidale outil en France en la personne (morale) de l''INSEE (Institut National de la Statistique et des Études Économiques). L'INSEE vient d'éditer son rapport sur la situation du commerce en France en 2005.

Quand on parle de commerce ici, il s'agit bien entendu d'une classification d'activités au départ par codes d'activités, extraites des codes NAF. Ne vous attendez donc pas nécessairement à retrouver dans cette étude toutes les activités « commerciales » qui sont omniprésentes dans les entreprises, tout comme d'ailleurs et de plus en plus dans les administrations, organismes publics, consulaires et paritaires et même associations, ou personnes physiques.

Le rapport dresse un bilan du commerce français récent (2004 et au cours de l'année 2005) et décompose cette activité en plusieurs volets principaux :
– commerce de gros, par activités,
– commerce de détail, par activités,
– commerce de détail et de réparation automobile.

Un tel rapport et un tel travail regorge d'informations précieuses en matière de tendances et du fait de la reproductibilité dans le temps et des archives générées. Nous avons donc un panel d'analyse et d'évolutions sur plus de 10 années. Évidemment ce ne sont pas celles qui nous intéressent le plus, demain, mais le chemin parcouru sert sans doute à aider l'éclairage de la route à suivre. À consommer, donc, sans modération ! (et en plus c'est gratuit et accessible à tous en libre service)

Les activités commerciales (telles que définies limitativement ici) créent plus de 10 % de la valeur ajoutée de l'ensemble de l'économie en 2004. Avec 3,1 millions de personnes elles occupent près de 13 % de l'emploi intérieur. L'emploi des activités commerciales suit de près l'emploi de l'ensemble de l'économie, à l'exception des trois dernières années où le commerce a créé des emplois à un rythme bien supérieur à l'ensemble de l'économie.

On constate que le commerce de gros prend de l'importance et inverse les tendances de valeur ajoutée et de rentabilité par tête (puisque le commerce de détail concentre 41 % de la valeur ajoutée du commerce en 2004 et 54 % de ses emplois contre 43 % et 30 % pour le commerce de gros qui a presque doublé en volume ces 15 dernières années.

Le commerce de détail est concentré sur les marchés locaux là où le commerce de gros inclut les grossistes classiques intermédiaires vers le commerce de détait. Il comporte également des activités liées aux échanges inter entreprises, les centrales d'achat qui se sont beaucoup développées, et les échanges internationaux (entrants et sortants).

Les activités de commerce et de réparation automobile ont quant à elles gloabement stagnées, avec des irrégularités liées aux nombreux changements du secteur (restructuration des réseaux des constructeurs nationaux, implantation de réseaux étrangers, émergence des grandes surfaces, développement des centre-autos). Elles représentent en 2004 16 % de la VA et des emplois commerciaux, part stable dans le volume global des affaires.

Le document complet ici. Le document, de 100 pages, comporte un feuillet 2 pages par thématique de manière très pratique et est structuré comme suit :

1. une première partie regroupant des synthèses d'activités générales,
   
2. une seconde partie présentant 2 pages par activité sectorielle, avec une synthèse des des illustrations sur les thèmes de l'activité et son évolution sur 5 ans, la valeur ajoutée (taux de marge), l'emploi, la répartition des nombre d'entreprise et chiffre d'affaire réalisé en fonction des effectifs les plus grands entreprises du secteur.

Nous rappelons que ce rapport est « statistique » (établissant donc une vérité inexacte mais réputée représentative de la réalité des choses). L'INSEE étant un établissement professionnel et de qualité, les méthodes utilisées sont rappelées succinctement dans le document.

Sommaire du document

1.1 L'activité du commerce en 2005
1.2 La conjoncture du commerce en 2005
1.3 Le poids du commerce dans l'économie
1.4 Mesure de l'activité des secteurs du commerce
1.5 L'emploi dans le commerce
1.6 Les entreprises commerciales
1.7 Les créations d'entreprises commerciales
1.8 Les groupes implantés dans le commerce
1.9 Les évolutions des prix à la consommation
1.10 La consommation des ménages
1.11 Les clients du commerce de gros
1.12 Les investissements internationaux
1.13 Les échanges extérieurs
1.14 Le commerce en Europe
2.1 Commerce, entretien et réparation automobile
2.2 Équipements automobiles, motocycles et carburants
2.3 Centrales d'achats et intermédiaires du commerce
2.4 Produits agricoles bruts
2.5 Produits alimentaires
2.6 Les marchés d'intérêt national
2.7 Biens de consommation non alimentaires
2.8 Produits intermédiaires non agricoles
2.9 Biens d’équipement professionnel
2.10 Matériel informatique et machines de bureau
2.11 Le commerce de détail par forme de vente
2.12 L’équipement commercial
2.13 Alimentation spécialisée et artisanat commercial
2.14 Épiceries, supérettes, commerce de produits surgelés
2.15 Alimentation générale de grande surface
2.16 Grands magasins et bazars
2.17 Pharmacies et commerce d’articles médicaux
2.18 Habillement - chaussures
2.19 Autres équipements de la personne
2.20 Culture, sports, loisirs
2.21 Équipement du foyer
2.22 Aménagement de l'habitat
2.23 Vente par correspondance, à domicile et par automate
2.24 Les détaillants sur les marchés
2.25 Réparation d'articles personnels et domestiques
2.26 Le grand commerce spécialisé intégré
2.27 La franchise et les groupements

+ des rubriques spéciales sur :

1. le commerce électronique,
   
2. Les marchés en France et leurs équipements,
   

et enfin quelques définitions et rappels notamment sur l'analyse spécifique des évolutions du « Grand commerce »

Quand développement commercial rime avec collaborations

catégorie(s) : Responsable

Nous considérons ici, au travers d'exemples d'actualité, 2 clefs externes du développement commercial :

1. capacités financières et techniques,
2. normalisation pour organiser la concurrence.

1. capacités financières et techniques,

Au travers de cet exemple de l'itinéraire d'un remède à usage planétaire, nous pouvons déduire quelques éléments clefs qui militent, s'il en était encore besoin, en faveur d'une cohabitation saine et participative entre les ingénieurs et scientifiques, les agriculteurs et producteurs de matières premières, les transformateurs et les développeurs commerciaux.

On notera que le développement commercial nécessite la pertinence pour :

• disposer de capacités de financement importantes,
  

° initialement (les 50 M$ + capacités à développer le médicament),
° ensuite à prélever sur les marges commerciales pour rémunérer des accords commerciaux (10 % de droits pour l'exploitation de la découverte initiale),

• savoir trouver, en s'étant bien entourés et notamment d'ingénieurs et scientifiques de qualité, des filières permettant de se prémunir de variations de prix, qualité, quantités,
  
• ne pas croire que la concurrence est mauvaise, bien au contraire (l'ouverture du marché à d'autres sociétés ici a des effets bénéfiques).

2. normalisation pour organiser la concurrence.

Au travers de l'exemple de cette technologie qui permet de créer des réseaux informatiques en utilisant les infrastructures de câblage électrique, où l'on nous confirme que L’absence d’interopérabilité freine le développement du marché des équipements basés sur les courants porteurs (Courants Porteurs en Ligne = CPL).

Dans ce domaine on peut se demander pourquoi on arrive systématiquement sur un consensus autour de la volonté de développer une norme commune et d'interopérationnalité des équipements (on parle en général d'interopérabilité). Il est clair pourtant que la normalisation est un processus long et complexe, emprunt de nombre de polémiques et négociations techniques, économiques, politiques, qui ne peuvent pas nécessairement déboucher sur le meilleur des technologies (sachant qu'il n'est jamais possible de dégager une et une seule technologie nettement supérieure). Ce processus peut cependant s'apparenter parfois, ce qui est positif pour tous, à l'échange de bonnes pratiques et de bonnes idées, et à la création de synergies pour un développement plus rapide des solutions. La normalisation permet de déboucher sur un consensus commercial qui permet au marché de se développer avec des clients qui n'ont pas l'impression d'acheter un équipement qui ne fonctionne avec rien d'autre et sera obsolète trop rapidement.

Cet exemple démontre encore ce vieux principe qui fait qu'on n'est jamais plus dynamique commercialement qu'en se rapprochant (technologiquement, géographiquement, etc.) de ses concurrents. Il nous arrive pourtant souvent de devoir déplorer que certaines sociétés se basent encore sur de vieux adages et vieux réflexes du type
– « pour vivre heureux vivons cachés » ou
– « pas 2 concurrents côte à côte ».

Ces principes éculés sont, d'évidence, anti commerciaux :
– parce qu'il faut bien que les clients potentiels nous voient pour qu'ils nous identifient et nous achètent,
– parce que c'est la rencontre qui crée l'opportunité et que c'est en se rendant visible qu'on crée des circonstances favorables à ces rencontres,
– parce qu'il est maintenant largement démontré que la concentration de l'offre, qui bénéficie au client, accroit les performances commerciales de ceux qui les rejoignent (le succès éloquent des grandes places de centre ville qui ont adopté les terrasses de bars concurrents, du très vieux principe des fêtes forraines adapté par les parcs d'attraction, des galeries commerciales et zones d'activités commerciales, plus récemment l'écrasante victoire des comparateurs et aggrégateurs d'offres sur Internet nous le rappellent chaque jour).

Revenons sur cette notion de rapprochement technologique qui mène au développement d'un secteur d'activité, et d'applications normalisées bénéfiques au client : Les TICs, sont en la matière, à n'en pas douter, un exemple à suivre dans d'autres industries. Qui ne s'est pas énervé un jour qu'il n'y ait pas un standard unique pour le raccordement des casques et cables électriques sur les téléphones portables alors que c'est le cas pour les appareils photo numériques, etc. ?

L'explication est simple : Dans certains cas on a affaire à des amateurs éclairés, dans d'autres ils le sont moins. En effet la normalisation a un autre intérêt majeur : la baisse accélérée des coûts de revient par l'effet de masse pour tous les composants nécessaires à l'assemblage du produit fini. Ce qui débouche évidemment sur une baisse des coûts, donc des prix, l'atteinte plus rapide de prix psychologiques acceptables pour une clientèle plus large et donc l'accélération du développement commercial.

Ceci, évidemment, si des hausses de prix liés à la spéculation sur certains produits semi-finis du fait de la très forte demande par rapport à l'offre ne viennent pas contre carrer vos plans... Mais encore une fois, nous préférons largement vivre et travailler dans un secteur commercial dans lequel la demande fait pression plutôt que le contraire !

Chef des ventes

catégorie(s) : Définitions

Le Chef des ventes supervise l'application de la politique de vente de la société. Parmi ses principales missions, il :

• suit le chiffre d'affaires, veille au respect des marges, contrôle le carnet de commande, supervise les litiges clients de ses équipes sur son secteur,

• suit et analyse l'évolution des ventes afin d'optimiser les prévisions et cadrer les objectifs,

• encadre et anime la force de vente : recrutement, animation d'équipe, formation, suivi des rendez-vous commerciaux, accompagnement terrain

• assure l'interface entre le terrain et la Direction Commerciale.

• remonte les informations du terrain (concurrence, évolution du marché, attentes clients) auprès de sa hiérarchie.

Coopérer pour se développer plus vite

catégorie(s) : Responsable - Organisation

L'accélération des processus et échanges commerciaux et le besoin de proposer des produits et services toujours plus innovants et complets au marché amènent les dirigeants d'entreprises à se poser la question de mettre en oeuvre des modes de fonctionnement en collaborations, coopérations, en réseaux, en alliances inter-entreprises.

Ces stratégies de coopération et d'alliance sont souvent difficiles à mettre en oeuvre. Elles le sont d'autant plus dans les TPE et PME/PMI car les ressources sont rares et chères et la gestion et la rigueur demandées par ces méthodes d'approche est souvent contradictoire aux valeurs et us et coutumes de la PME qui privilégie la réactivité et la souplesse dans les affaires. De plus, l'alliance présente la difficulté d'anticipation, d'évaluation et de couvertures des risques (se faire voler son savoir-faire, ses clients, devoir assumer un partenaire défaillant…).

Un patron ou une association financière et humaine qui aura déjà eu la chance rare de trouver son équilibre, à peine passé le premier cap d'activité, doit faire la démarche de faire rentrer de nouveaux associés, externes certes, mais cela présente nombre difficultés.

Les stratégies d'alliance sont des outils très performants pour permettre un développement fort et rapide de l'entreprise, dans les domaines aussi différents que :

• La constitution d'un portefeuille de produits et de savoir-faire complet par regroupement des produits de plusieurs entreprises,
  
• La représentation commerciale commune auprès de cible de clients,
  
• L'internationalisation de l'entreprise par des accords de licence, par représentation commerciale ou par le montage de Joint Venture,
  
• Le partage de compétence technique et/ou technologique,
  
• La mise en commun d'une structure de production pour une optimisation de la spécialisation ou la réalisation d'économies d'échelle,
  
• La mise en place d'achat à plusieurs,
  
• etc.

Les termes coopération, alliance, partenariat, groupement inter entreprise sont le plus souvent utilisés pour qualifier ces stratégies.

L'alliance doit être un projet moteur pour les deux ou plus (2+) Entreprises concernées et elle comporte un aspect humain très important. Elle consiste en un engagement réciproque, limité, progressif et réversible entre deux ou plusieurs partenaires pour améliorer leurs performances respectives et acquérir un avantage concurrentiel décisif. Elle est donc :

• Réciproque : Deux (ou plusieurs) dirigeants d'entreprises ayant une implication et des intérêts semblables dans l'alliance (objectifs : qualitatifs et quantitatifs, et subjectifs).
  
• Limité : Les partenaires développent des objectifs communs tout en conservent chacun des activités qui leur sont propres.
  
• Progressif : Contrairement à un achat ou une fusion, l'alliance laisse le temps aux partenaires pour s'évaluer respectivement.
  
• Réversible : Quand les objectifs de l'alliance sont atteints, ou lorsque ceux-ci sont manifestement insatisfaits, les partenaires peuvent se désengager de l'alliance.

La notion d'équilibre est fondamentale et difficile à atteindre et elle est pourtant primordiale : Si une partie de l'alliance a une balance moins favorable au début pour un des partenaires, il faut prévoir des mécanismes pour que la situation soit malgré tout équilibrée (compensation en cas de rupture en cours de route par exemple).

Même si la protection paraît comme importante dans ces approches, les aspects juridiques ne sont que des moyens et certainement pas l'élément primordial, dans ce cas comme ailleurs. Ils sont pour le moins riches et diversifiés puisqu'ils recoupent un vaste panel de droits (social, propriété intellectuelle, commercial, etc.). Qu plus est, la coopération interentreprises est avant tout en dehors des sentiers battus standards que sont des relations client / fournisseur ou maison mère / filiale.

Pour concentrer ses propres ressources sur son coeur de métier et pour partager des ressources complémentaires avec le partenaire, il est important de limiter les coûts de transaction : coûts de négociation, coûts d'établissement de contrat, coûts de prestation des obligations. Les économies faites sur les coûts de transaction permetteront à chaque entreprise et à l'ensemble de rester compétitif sans appliquer une cascade de marges préjudiciable au prix de vente du produit.

La plupart des grands groupes industriels se recentrent sur leurs métiers de base et se concentrent commercialement sur les marchés mondiaux. Afin de rester compétitifs et innovants, ils concentrent leurs ressources techniques et financières sur le développement de leur savoir-faire, leur technologie.

Ces nouveaux positionnements stratégiques agitent et déstabilisent la chaîne des entreprises fournisseurs et sous-traitantes. Ils sont une opportunité pour les dirigeants de TPE PME et PMI d'élargir leur métier de base et d'envisager de solides possibilités de développement sur les domaines d'activité abandonnés par les donneurs d'ordre.

La coopération est souvent une deuxième chance pour répondre aux exigences des clients. Beaucoup préféreraient se lancer dans un développement propre ou le rachat d'une société. Aussi la multiplicité de centres de décision se traduit par un management complexe pour les dirigeants de P.M.E. impliqués dans la coopération.

De plus, des conflits d'intérêt apparaissent chaque fois que la coopération risque de nuire aux intérêts propres des sociétés partenaires en présence.

Une des ambiguïtés de la coopération est que le partenaire doit apporter suffisamment pour que la coopération soit forte, mais en même temps, il ne doit pas trop apporter pour éviter qu'un déséquilibre se crée en sa faveur ou en sa défaveur.

Le fait qu'un certain nombre de coopérations se soldent par la reprise de l'activité par l'un des deux partenaires, conduit certains dirigeants à utiliser la métaphore du Cheval de Troie pour caractériser le comportement d'allié de certains prédateurs au sein d'une coopération.

Pour toutes ces raisons, on peut dire que la coopération est d'abord une histoire d'hommes. Elle requiert un état d'esprit, celui d'un échange gagnant - gagnant où rien n'est acquis si on ne construit pas la confiance, à la fois sur l'estime et le respect mutuel.

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catégorie(s) : Mandats et contrats

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Les Actus du 24 janvier 2006

catégorie(s) : Responsable - Actualités

– Marges à l'exportation en France
– Comment clôturer un budget

– Marges à l'exportation en France

La Coface publie hui son panorama mondial des risques pays. Elle s'inquiète de l'érosion des marges des entreprises exportatrices (Le Figaro Economie p. 20 ; Les Echos p. 2 ; La Tribune p. 8).

– Comment clôturer un budget

L'amende record infligée aux opérateurs mobiles et l'impôt sur les sociétés permettent à la France de présenter un déficit public sous la barre des 3 %, en recul par rapport à 2004 (Les Echos p. 3 ; Le Figaro Economie p. 21 ; La Tribune p. 4).

Cela permet, moyennant de l'argent pris sur le dos des consommateurs (les vrais floués dans le dossier des ententes des opérateurs mobiles) et sociétés commerciales (les opérateurs qui n'ont en fait fait que ce qui se pratique afin de pouvoir continuer à vivre dans un monde viable, rentable, et qui leur a ainsi permis de dégager des profits et donc des impôts sur les plus values dégagées).

Espérons que ces pratiques ne grèvent pas durablement le budget en question... Par exemple, ce budget n'annonce pas les conséquences financières énormes liées au départ à l'étranger des grandes fortunes personnelles et de sièges de sociétés ou de leurs bases avancées en Europe... Car quand le siège d'une société part en Suisse, c'est beaucoup de taxes, impôts de toutes sortes, emplois hyper qualifiés, etc. qui filent... Et il faudra des tas de petits français ou de PMEs pour rattraper le coup. Et c'est probablement pour longtemps ! (Espérons que d'autres qualités de la France permettront de contredire cette prévision).

Mensonges éhontés sous formats statistiques

catégorie(s) : Responsable - Citations

« There are three kinds of lies: lies, damned lies, and statistics. »

Benjamin DISRAELI

2 siècles ! Il faut remonter non pas au siècle dernier mais au précédent pour retrouver des traces de cette évidence :

« Il y a 3 types de mensonges : les mensonges, les satanés mensonges, et les statistiques. »

Et pourtant, la Grande Statistique a fait son chemin, et le côté obscur de la Force masque bien la lumière sous prétexte de la faire.

On a besoin de repères, on a besoin de savoir, mais attention de ne pas baser toutes vos études, certitudes, et plans d'affaires sur des statistiques. Surtout si, comme très souvent, vous n'en connaissez pas les méthodes de constitution... Et ne saurez donc pas réagir, ajuster, contrecarrer, mettre des marges d'erreurs et prendre des précautions d'usage quand on écoute les statistiques (et pire, les sondages à questions forcément orientées).

Les seules données commerciales qui comptent vraiment sont d'après certains (bons) professionnels :

• les données chiffrées et leurs analyses excluant toute estimation ou extrapolation : Ce qui s'est réellement passé dans vos performances commerciales,
• les retours clients, qui sont souvent subjectifs, parfois conciliants ou a contrario exagérément durs, mais qui eux sont les seuls mensonges qu'il est intéressant et important de traiter.

Bonnes ventes, et ne mentez plus qu'avec un bon alibi :-) !

La livraison gratuite en standard ?

catégorie(s) : Stratégie - Juridique

Dans la "Hi" économie (prononcez le « i » franchophone), les premiers résultats des ventes pendant les fêtes de fin 2005 sont déjà très bons voire supérieurs aux attentes.

Un des vecteurs indentifiés de cette réussite est le fait de pratiquer le « free shipping » ou livraison gratuite.

Cette pratique, associée aux paiements en plusieurs fois sans frais (également valables dans la distribution sur place à emporter), est évidemment un différenciateur fort et un excellent vecteur pour enlever la décision d'achat. Quoi de plus pratique en effet que de se dire que l'on va pouvoir éviter de porter les achats, sans que ça nous coûte le moindre argent ?

Des études américaines ont montré que plus de la moitié des abandons de paniers d'achats électroniques proviennent de la non acceptation des frais de port le plus souvent calculés en fin de processus d'achat. Il arrive même souvent qu'un cyber acheteur reporte voire abandonne son achat même si, transport inclus, son coût d'acquisition est inférieur à celui qu'il devrait payer en magasin près de chez lui, même sans compter ses propres frais pour s'y rendre (en a-t-il toujours conscience ?).

On ne sait pas évaluer précisément l'impact mais de plus en plus de boutiques savent mettre en avant un « frais de ports offerts » directement sur la fiche du produit s'ils savent déjà que l'achat de ce produit isolé permet de rentrer dans leurs profits. Dans certains cas, cette pratique est systématique. Nice shot !

En effet, n'oublions pas qu'un des atouts du phénomène de l'e-business est son côté « pratique » (= convenient). Tout est fait pour simplifier la vie du consommateur, y compris et ne l'oublions surtout pas la facilité qui lui est donnée de trouver les distributeurs d'un produit tant désiré et de comparer rapidement ses conditions d'achat.

Attention cependant aux équilibres économiques de tous et de chacun... Le traitement de la logistique d'un colis unique est forcément plus coûteuse à gérer que le fait de relayer des biens en grandes quantités sur des centres relais (le coût augmente écologiquement d'ailleurs également...), notons que cette pratique rogne sur les marges surtout si le marchand ne prend pas garde de l'assumer dans ses calculs afin d'y associer des conditions. Notons enfin que les coûts de transport ont tendance à augmenter du fait de la hausse du pétrole et que cela pourrait pénaliser lourdement les VPCistes en général et les e-marchands en particulier.

Le consommateur ayant un niveau d'exigence psychologique liée à des habitudes vite prises si elles lui sont favorables, gare à ceux qui ne sauront pas gérer leurs équilibres financiers et anticiper les évolutions... Dans tous les cas certains acteurs majeurs qui ont choisi d'adopter cette stratégie d'affichage systématique de frais de livraison gratuit semblent influencer fortement le marché. Marché qui n'est en principe pas dupe et sait bien que ces coûts sont imputés dans la marge commerciale du système.

Quant aux acheteurs, ils devraient se rendre compte rapidement et facilement que ce qui est important au final, c'est le total cost of purchasing (coût total d'acquisition) et total cost of ownership (coût total de possession, c'est-à-dire utilisation et entretien compris). La communication commerciale étant ce qu'elle est, volontairement synthétique voire simplificatrice voire abrutissante, il reste à savoir quels seront les comportements des acheteurs...

Plus jamais d'achats sans des garanties claires

catégorie(s) : Responsable - Stratégie - Citations - Juridique

Paul VALÉRY disait « Ce qui est simple est toujours faux. Ce qui ne l'est pas est inutilisable. »

Il ne faudrait pas cependant tomber dans la facilité voire la désinformation en matière de commerce et de décisions d'achat.

Ceci sera notre bonne résolution commerciale et achats de l'année 2006 :

PLUS JAMAIS D'ACHATS SANS DES GARANTIES CLAIRES

À force de vouloir simplifier et passer des messages aux clients, on en finit par oublier l'essentiel.

Il semble qu'accumuler de grosses lacunes à l'information commerciale élémentaire soit une tendance qui se généralise. C'est fâcheux.
Les vendeurs et autres intermédiaires semblent se laisser aller à la facilité, ou ne pas maîtriser leurs obligations ou ce qui intéresse les consommateurs de nos jours.

Prenez l'exemple tout bête et pourtant fondamental de la garantie. Nous avons comparé l'information dispensée pour l'acheteur d'un moniteur LCD par différents magasins, réels et virtuels. Quelle déception de constater que des vendeurs soit disant réputés, leaders de leurs marchés, et toute la belle musique qui va avec, ne soient même pas capable de faire clairement la différence entre une garantie globale pièces et main d'oeuvre sur site et une garantie retour atelier limitée à quelques éléments dans l'information dispensée à leurs prospects et clients.

Il en va de même la plupart du temps des caractéristiques techniques des produits. Que n'avons nous souvent audité des sites mal conçus, et qui n'apportaient rien de plus voire obligent le client à aller chercher l'information souhaitée ailleurs... Au risque qu'il découvre par hasard que le fabricant fait de la vente directe, pour moins cher, et de la meilleure des manières... (SIEMENS par exemple pour ses téléphones)

Alors, mesdames messieurs les vendeurs, relevez vos manches et profitez enfin des superbes opportunités offertes par l'informatique et le réseau pour bien faire, avant qu'il ne soit trop tard ! Et prenez tous les conseils vraiment professionnels qui sauront vous aider à ne pas passer à côté des choses simples...

Vous hésitez encore ?

Laissez nous vous compter cette fabuleuse aventure de ce que le Net permet, associé au fabuleux développement des réseaux d'externalisation de la livraison, du transport et de la logistique : se passer de vous !!!.

Si vous ne remplissez pas des objectifs de valeur ajoutée, le consommateur doit aller sur le site du fabricant pour obtenir une information claire sur le produit, voire parfois d'excellents comparatifs techniques (même si des législations hypocrites ou promouvant l'absence de transparence interdisent parfois ces procédés), et sur les conditions de garanties et de support. Dans ce cas, qu'est-ce-qui empêche le fabricant de s'adresser directement à son client final ? La qualité de vos services, votre valeur ajoutée que vous revendiquez tant et qui justifierait votre niveau de marge ? Voyons, soyons sérieux messieurs... Au mieux votre capacité à capter le marché, à vendre... certes... Mais est-ce pour longtemps si d'autres parviennent à mieux faire avant vous ?

Cet avertissement étant passé, revenons sur cette notion de garantie qui devrait être primordiale dans toute décision d'achat. Tous les exemples le démontrent.
Des garanties lourdes et de longue durée responsabilisent le fournisseur. Il doit veiller à mieux concevoir ses produits afin d'éviter des surcharges post production. Si cela se produit, il a l'obligation de réparer ou de remplacer le produit. S'il essaie de trop alléger sa chaîne de conception / fabrication / validation pour augmenter ses marges et/ou se positionner sur le marché avec un prix final agressif, il prend le risque que le coût soit pmlus important pour lui au final.

De même la différence entre une garantie retour atelier et une garantie sur site et/ou avec remplacement et/ou prêt de matériels est énorme ! Financièrement pour le fabricant ou le fournisseur, mais pour le client également qui peut continuer à travailler sans engager de dépenses supplémentaires...

Des exemples récents de ma vie personnelle m'ont amené à regretter de n'avoir par pris une extension de garantie sur un véhicule acheté d'occasion (mais neuf ça aurait été pareil). En effet eut mieux valu que je m'attende au pire... Qui plus est, pour la raison invoquée ci-après d'absence d'écrits et de preuves clairs, je ne saurai jamais si le vendeur avait bien réparé la climatisation pendant la période de garantie car cela a précédé un hiver rigoureux (lui même non plus d'ailleurs apparemment). J'ai donc du payer au retour des beaux jours... Idem ensuite, passage à la caisse quand le faisceau électrique de ce véhicule réputé haut de gamme et sans faille s'est mis à délirer (plus de fermeture électronique des portières, bizarrerie dans les témoins et écrans de contrôle...) sans qu'on puisse jamais réellement me dire pourquoi. Bilan ? Encore une facture, heureusement largement allégée par le responsable de l'entretien le temps pour trouver et réparer la panne n'a pas été comptabilisé en totalité. Ah, pour finir une aventure qui mérite d'entrer dans l'anal, quand la voiture m'a enfin été rendue, l'écran multifonction ne marchait plus qu'à froid. Par des températures supérieures à 15 °C et donc après un certain temps en roulant, impossible de lire la consommation d'essence, la station radio écoutée, etc. Facture totale ? Bien trop, beaucoup trop... J'ai renoncé à toucher à ce véhicule merdique dans lequel je n'ai plus confiance (il s'agit d'une PEUGEOT 607 HDI 2.2, vendeur = un concessionnaire RENAULT, entretiens postérieurs à la garantie = concessionnaire de la marque).

A contrario je me suis réjoui de l'excellente qualité du service client et de l'excellent rapport sur une garantie pour un lecteur DVD. Se mettant à boguer au bout de 33 mois, nous l'avons retourné à notre fournisseur. Quelle bonne surprise quand il nous a annoncé que faute de pouvoir comprendre et réparer la panne, il nous retournait un produit neuf (nouvelle génération) de qualité de gamme équivalente, avec une garantie également de 3 ans sur ce produit, ce qui est une excellente nouvelle. (Là il s'agit de la CAMIF pour le vendeur et de PHILIPS pour le fabricant).

En parlant de garanties... Une aberration monumentale qui semble exister de plein droit : Le fournisseur peut vous rendre votre bien (ou un bien équivalent), plus ou moins neuf, plus ou moins bien réparé, sans avoir à vous donner le moindre justificatif. Oubliez donc vos recherches d'informations relatives à la nature de la panne, au détail de son intervention, ou à la preuve de vérification de bon fonctionnement du produit. Il me semble urgent d'exiger que cela change. Ça paraît en effet évident qu'on puisse avoir toutes justifications de toutes interventions sur un produit dont on est propriétaire, non ? (dans un monde non anarchique et sauvage)
Des écrits, des écrits, des écrits. Rien de tel pour mettre en confiance.

Et la confiance, n'est-ce-pas justement la base même d'une relation commerciale ? :-)

En 2006 et les suivantes, les fournisseurs qui sauront faire le maximum pour les garanties auront notre préférence... Et vous ?

Et pour ce qui concerne la transparence, et l'information au client, il est tout à fait possible, grâce à la technologie, d'échanger plus de données, de les structurer pour ce qui est des caractéristiques techniques, et de procéder par des liens successifs afin d'éviter de trop en mettre au départ mais pour permettre à l'acheteur potentiel de s'informer plus avant s'il le souhaite sans avoir besoin « d'aller voir ailleurs si ça y est ».

La paie variable du commercial

catégorie(s) : Management

« Sur quelle base allons-nous payer notre commercial ? »

Trois pratiques fondamentales s'affrontent, nous verrons dans certains sujets qu'il n'existe pas de bible en la matière, mais qu'une base de rémunération équitable, progressive et sans limites (sauf à limiter volontairement ses propres ambitions de vente), sans avances et sur des bases réelles vérifiables de valeur ajoutée pour l'Entreprise nous semble LA MEILLEURE des approches à long terme (développement durable oblige).

Ce discours étant posé, il arrive que l'on veuille simplement « prendre des clients » (certaines aventures boursières d'entreprises côtées au nombre de clients ont orienté vers ce type de modèle), « réduire le churn », ou autres, et ouvrir vers d'autres modes de rémunération sur OBJECTIFs qui reste une constante pour les commerciaux et devient pratique courante pour tous les acteurs économiques.

Trois modes principaux de rétribution variable des commerciaux existent :

• au pourcentage de la marge : Il s'agit du mode de rétribution le plus avantageux pour la société, mais complexe à mettre en oeuvre (qui peut prétendre maîtriser parfaitement ses marges, même brutes ?). Si tant est que le commercial ne se satisfera pas du salaire fixe (à maintenir suffisamment petit donc) il doit faire de la marge, ce qui signifie que son intérêt et celui de son employeur se rejoignent.

• au pourcentage sur du Chiffre d'Affaire (CA) : On est là dans une productivité quantitative qui protège mieux les intérêts de certains, comme les salaires dans des sociétés de services ou de régie (SSIIs notamment), le salaire fixe de base est souvent plus important dans ce type de schéma. Ce commercial là est moins stressé dans des sociétés qui ont le vent en poupe voire dans un schéma concurrentiel où il pourra toujours jouer prix bas sans trop nuire à sa réussite pour se préserver des concurrents.

• par commission forfaitaire : Le commercial touche une commission en fonction du nombre d'abonnements vendus, du nombre d'ingénieurs placés, etc. quelle que soit la valeur de vente. ce système est le moins économiquement responsable mais il peut s'avérer utile de le mettre en place, par exemple
  

dans le cas d'une volonté de pénétration de marché et de ventes ponctuelle ou durable, pour rémunérer grassement des recrutements de clients qui seront profitables sur le long terme pour l'Entreprise, sans qu'on puisse évaluer la valeur réelle et par exemple si on souhaite éviter de mettre en place des systèmes de suivi et de rémunération récurrente,

dans le cas de prix très variables, ou fluctuants, pour éviter de pénaliser les commerciaux qui ne contrôlent pas moment de vente (sur des produits spéculatifs par exemple), ou encore pour éviter les réflexes de « frigos » qui fragilisent l'entreprise par exemple en régularité de production (le commercial attend le bon moment pour prendre la commande client voire pour la répercuter à son entreprise pour toucher une meilleure commission).

Dans tous les cas tous ces systèmes ont leur intérêt, encore une fois, en fonction de VOTRE contexte et de VOS objectifs de progression, du moment.

Une bonne ingénierie juridique et sociale s'impose pour réussir à gérer ces aspects durablement et sainement pour tous.

Les Actus du 20 décembre 2005

catégorie(s) : Actualités

– LDLC progresse malgré ses pertes
– Progression du marché informatique, 2 chiffres mais avec la virgule...
– La Chine (presque) quatrième économie mondiale

LDLC progresse malgré ses pertes : Le site de produits high tech a gagné 1,47 % lundi, malgré 2 millions de pertes au premier semestre. Le CAC 40, lui, recule de 0,20 % (Séance du 19/12/2005)

Le site de vente de produits high tech a annoncé ses résultats sur le premier semestre 2005 lundi 19 décembre.

Conséquence de ses retards de livraison sur le deuxième trimestre, son chiffre d'affaires ressort à 54 millions d'euros, en baisse de 4,25 % par rapport aux 56,4 millions d'euros réalisés sur la même période en 2004.

Ce repli est lié au transfert engagé en juin de l'intégralité du stock vers la nouvelle plateforme logistique, qui a généré des retards dans le traitement des commandes et fortement impacté le niveau d'activité du second trimestre (juillet à septembre), selon les déclarations de la Direction du groupe. Le résultat opérationnel a été impacté pour plus de 700 k€ par l'abandon du logiciel du prestataire informatique retenu, les surcoûts de personnel et des bons d'achats distribués aux clients lésés. En termes d'activité, les 76 000 clients gênés représenteraient 20 M€ de pertes.

Même tendance à la baisse pour son résultat opérationnel, qui passe de 700 000 euros de bénéfices à 2,8 millions d'euros de pertes un an plus tard. Au final, le groupe affiche une perte de 2 millions d'euros sur les six premiers mois de l'année, contre un bénéfice net de 0,5 million d'euros en 2004.

Néanmoins, le groupe, qui a indiqué posséder plus de 9 millions d'euros de capitaux propres et un endettement stable de 2,5 millions d'euros, a souligné que sa marge commerciale s'est redressée (+ 6,9 %) au cours de ce semestre à 7,7 millions d'euros contre 7,1 millions d'euros un an plus tôt, grâce à une maîtrise des coûts et une réduction de la voilure commerciale.

Et malgré tout ça, l'action augmente... Du fait des lancements et annonces récentes déjà publiées ici. Comme quoi ce qui compte, c'est d'entreprendre et d'être sur des marchés porteurs, tout en se trouvant de bonnes excuses. Car enfin, pour une activité identique, peut-on vraiment concevoir que de simples retards de livraison fassent basculer un résultat de la sorte ? Chez certains commerciaux et dirigeants commerciaux en tous cas, un résultat de ce type serait considéré comme une remise en cause importante de la performance...

Notons enfin que les bons d'achat distribués aux clients gênés, utilisables jusqu'au 31 mars 2006, ont déja été utilisés par 16% des clients concernés.

– Progression du marché informatique, 2 chiffres mais avec la virgule...

C'est ce que nous apprennent les derniers indicateurs publiés par le Journal du Net qui s'est fourni chez IDC (voir publications déjà effectuées sur IDC, filiale d'IDG). La progression moyenne américaine devrait atteindre +5,5 % en 2006, avec de fortes différences entre le secteur industriel (+1 %) et des services (+ 11 %). Le volume d'affaire mondial pèserait environ 965 milliards de dollars liés à la dépense informatique en 2004. Le marché doit atteindre les 1 200 milliards de dollars en 2008, en passant aux environs des 1100 Md$ au moment où nous écrivons ces lignes. (Source IDC). Enfin à noter que la répartition est la suivante :

• logiciel : 213 soit 19 %
• matériel : 465 soit 42 %
• services : 423,8 soit 38 %

– La Chine (presque) quatrième économie mondiale

La Chine dépasse l'Italie et talonne la France et la Grande-Bretagne après une ré évaluation de son PIB 2004 à quasi 2 000 Md$. Le secteur tertiaire justifie cette augmentation de presque 17 % et représente 41 % du PIB chinois. Les résultats de 2005 pourraient donner la Chine devant la Grande Bretagne (4ème) et la France (5ème) et derrière les États-Unis, le Japon et l'Allemagne.

Ces chiffres sont réputés sous-évalués, volontairement ou du fait du marché noir notamment dans les services comme estimé dans la plupart des pays émergents. Le réajustement à la hausse sert à la propagande nationale, à diminuer la part des investissements par rapport au PIB, ou à présenter une image d'une économie plus mature et structurée (même si, en prenant comparaison avec l'Inde, on estime qu'on devrait trouver plus de 55 % de services dans le PIB national chinois).

Les Actus du 16 décembre 2005

catégorie(s) : Actualités

– Un nouveau président pour le Syndicat National des Loueurs de Voitures Longue Durée
– e-Commerce : 2005, l'année des grandes manoeuvres
– Les objectifs de développement du groupe Crédit Agricole
– Les MBA, retour de balancier
– Quand la démocratie participative et le gratuit se cherchent : Wikipedia
– Bons résultats semestriels pour Rue du Commerce
– Les TIC en balance

– Un nouveau président pour le Syndicat National des Loueurs de Voitures Longue Durée : Voir billet ici

– e-Commerce : 2005, l'année des grandes manoeuvres

« Si la croissance est toujours au rendez-vous, +35 à +40 %, le commerce électronique a changé de braquet en 2005. Place aux grands groupes, aux grands moyens et aux sites d'intermédiation.

Si 2004 a été pour l'e-commerce l'année de la continuité et du renforcement des positions acquises, 2005 restera sans nul doute, du moins en France, celle des grandes manoeuvres en vu des développements futurs et de la consolidation du marché. Car si la progression des ventes en ligne se maintient, elle commence à s'essouffler quelque peu de ce côté ci de l'Atlantique. » (Journal du Net, 16/12/2005)

L'article nous présente ensuite des grandes généralités et banalités de nature à nous endormir, et une synthèse rapide d'actualité citant les quelques noms que l'on retrouve partout. D'une par ces théories sur le grossissement, la boulimie, etc. Assez classiques en somme, pas infondées certes, mais passent un peu trop pour vérités absolues défendues par des médias qui aiment chanter toujours les mêmes rangaines (productivité oblige), et d'autre part parler toujours des mêmes, les gros, et comme par hasard ceux qui passent des budgets pub importants.

Rien de réprimendable, bien au contraire, mais il serait dommage qu'à force de l'ignorer on finisse par l'oublier. Pour connaître certains acteurs plus anonymes dans les grands médias, nous rigolons parfois de positions de leaders et numéro 2 parfois annoncées sur la base de chiffres de fréquentation inférieurs à ceux de ces travailleurs de l'ombre... Keep watching.

– Pour lire (parce que ça vaut la peine malgré tout, évidemment) l'article du JDN.

– Les objectifs de développement du groupe Crédit Agricole

Le Crédit Agricole annonce ses objectifs de consolidation sur le marché français et de développement à l'international, pour lui-même et pour le LCL (Le Crédit Lyonnais « relooké », avec pour objectif évident l'élargissement de sa base de clientèle :

• + 100000 comptes de particuliers par an pour le LCL,
• 400 000 nouveaux clients résidentiels par an pour le Crédit Agricole en 2008.

À la base de ce développement, une politique continue d'innovations en termes de produits bancaires et financiers : la différenciation des marques Crédit Agricole et LCL, le projet industriel, l'accès à des réseaux de distribution hors de France, le développement des plates-formes produits. En appui, les filiales producteurs du Groupe.

– Les MBA, retour de balancier : Moins de candidats, trop d’écoles, des prix prohibitifs : les MBA doivent se réinventer, sur le fond comme sur la forme. – Challenges.fr 15/12/2005 ici

– Quand la démocratie participative et le gratuit se cherchent : Wikipedia

Une des plus vastes projets d'encyclopédies des savoirs international, souvent (faussement) assimilé à la communauté du Libre et de l'Open Source, est mis à mal par certains abus de contributeurs. La presse a évidemment sauté sur ces dérappages, et le site et son responsable doivent faire montre d'énergie et de mesures alternatives pour empêcher de se rendre vulnérable. L'anonymat n'a jamais été une bonne pratique, ou les mensonges d'identité, et comme il convient de le rappeler, la communauté du lire tient justement parce que chaque contributeur est comptable (accountable) de ses actes et des composants qu'il apporte... Ce que Wikipédia n'a pas su faire, avant que d'y être forcée...

Reste que Wikipédia est une encyclopédie gratuite accessible par tous, et qui se cherche comme tout projet libre et trop ouvert. Il n'y a pass d'obligation de résultats et l'information dispensée, comme toute information d'ailleurs, peut être fausse, détournée, interprétée, incomplète, sujette à des droits d'auteurs ou de propriété intellectuelle, etc.

(Source d'inspiration = article CNET en Anglais du vendredi 9 décembre 2005)

– Bons résultats semestriels pour Rue du Commerce

Rue du Commerce publie ses premiers résultats semestriels depuis son entrée en cotation en Bourse (09/2005). Son chiffre d’affaires est en hausse de 31,2 %, à 90 M€, pour une marge brute qui descend de 17,1 à 15,1 %. Rue du Commerce annonce une progression de 39 % de son résultat opérationnel, à 2,02 M€.

– Les TIC en balance

Sur 30 pays développés, huit seulement ont une balance commerciale positive dans le domaine des TIC (données 2003) :

• La Corée (avec 15,6 %), l'Irlande, la Finlande et le Japon (plus de 10%) présentaient un excédent.
  
• La France était déficitaire de 2,1 %, le Royaume-Uni de 3,1 % et les Etats-Unis de 6,2 %.
  

(source : les brèves de Stratégies Télécoms et Multimédias du 15/12/2005)

Quelle rémunération pour mes commerciaux ?

catégorie(s) : Stratégie - Management

Cette question est lourde de conséquences, et nous ne prétendons pas ici remplacer les conseillers en politique de ressources humaines, conseillers juridiques et sociaux, etc.

Nous rappelons quelques bons principes pour déterminer les méthodes de rémunération des commerciaux (ou inversement quels éléments permettent d'évaluer les propositions des employeurs).

La politique de rémunération des commerciaux est un chantier important car elle détermine durablement la vie de l'Entreprise et ses performances.

Le commercial va évaluer sa rémunération globale comme une rémunération intégrée, sur objectifs atteints, mais également pouvoir sentir ce que l'Entreprise lui propose au regard du marché et des potentialités de réalisation réelles. Il veut pouvoir espérer un surplus de salaire si ses performances sont très bonnes. Sa rémunération lui permet d'atteindre ses visées d'un statut social important.

L'employeur doit pouvoir attirer des candidats tout en maîtrisant ses coûts commerciaux et sa marge nette. Il veille à ce que cette politique de rémunération soit un véritable moyen de mettre sa stratégie commerciale en oeuvre et de motiver ses commerciaux.

La rémunération se compose :

• d'un salaire fixe,
• d'une part variable.

Rappelons qu'en France le salaire minimum est le SMIC, mais que la rémunération fixe du vendeur peut être inférieure à celui-ci sous réserve de toujours veiller à lui verser, chaque mois, sous quelque forme que ce soit, au minimum ce salaire garanti par la loi.

1. une commission qui récompense les résultats numéraires du commercial,
2. une prime qui récompense la performance (cf. billet efficacité commerciale) au sens stratégique du terme,
3. des remboursements et avantages en nature,
4. un intéressement aux résultats de l'entreprise (au même titre que l'ensemble des salariés),
5. adossé au système d'intéressement ou indépendamment, un bonus dépendant d'une évaluation globale (cf. système anglo saxon de bonus).

Les remboursements de frais et avantages en nature ne forment pas une rémunération en tant que telle. Il est important de les intégrer dans l'analyse (véhicule de fonction ou de service, autres) car ce sont des avantages financiers dans la mesure où ils évitent au commercial de puiser dans sa rémunération pour satisfaire des besoins élémentaires : se nourrir, se déplacer, parfois se loger, etc.

LE FIXE Il peut être considéré comme la rémunération d'un travail de fond, ou comme une rémunération pour disposer d'une compétence et expérience acquises, ou comme une commission minimum (si tant est que la commission n'est effectivement calculée qu'à partir d'un seuil).

LE VARIABLE

L'ensemble des éléments de rémunération doivent être équitables et mesurables sur une période donnée préalable à la fixation des montants de rémunérations variables. Mieux vaut ne pas trop compliquer les choses afin d'éviter ensuite des erreurs, ou des lourdeurs de gestion.

• LA PRIME
  

C'est une rémunération fixée en fonction d'un objectif précis, contrepartie d'une performance. Elle peut être multiple décomposée en objectifs mensuels et trimestriels, et peut être du tout ou rien (versée uniquement sur atteinte stricte de l'objectif) ou indexée suivant un mode de calcul simple. La prime oriente les vendeurs en fonction de la stratégie commerciale. Elle est réactualisable et renégociable par périodes. Elle permet de bénéficier d'une grande souplesse dans sa détermination d'une part et dans la mise en place de tactiques pour atteindre les objectifs globaux de l'Entreprise d'autre part. La prime est en général plafonnée, mais un système permettant de prolonger l'effort au dela de l'atteinte des objectifs est recommandé (primes multiples additionnelles, ou mode de calcul ouvert).

• LA COMMISSION
  

C'est en général une rémunération proportionnelle à un résultat. Elle ne doit dépendre que du seul travail du commercial et de ses talents de négociateur (ou de l'agent commercial ou du partenaire commercial externe). Il n'est pas recommandé d'instaurer une commission importante dans des cas où les vendeurs sont des preneurs de commandes ou sont assis sur des volumes d'affaires ne demandant pas d'efforts particuliers. Le système de commission peut être décourageant ou décalé si le délai de concrétisation des affaires est long. Il conviendra également de se demander si on paie une affaire sur un chiffre estimatif (dans les métiers où cela est possible, comme opérateur télécom ou métiers de services), ou facturé, ou réglé et encaissé par l'Entreprise.
La commission est proportionnelle à la marge, ce que nous recommandons lorsque c'est possible. À défaut il conviendra de pondérer le chiffre du CA d'indicateurs de positionnement stratégique et de marge. Pour faciliter les calculs, on peut également fixer un prix de revient de référence, la différence entre un prix de vente réel et le prix de revient de référence référent étant utilisée pour le calcul de marge.
Dans les cas où le chiffre d'affaires et la marge peuvent varier consécutivement à l'action du commercial, il conviendra de mettre en place un processus engageant et protégeant les directions techniques et opérationnelles de dérappages du commercial. Le commercial ne sera rémunéré que sur la partie qui a porté à négociation, et sera rappelé en cas de modification ultérieure du devis (pour re négociation), mais pas en cas de dépassement, par exemple, des volumes horaires assignés à cette affaire du fait d'une mauvaise gestion du projet après-vente.

• LES AVANTAGES ET GAINS EN NATURE
  

1. Cadeaux, voyages sont considérés comme des éléments variables particulièrement motivants (notamment quand ils associent les conjoints). Veillez donc à ce que ces cadeaux d'exception, ou incentives, soient vraiment limités à quelques personnes particulièrement performantes.
2. Frais de déplacements : Cela concerne les frais de séjours et de repas (remboursés sur justificatifs ou au forfait) et les frais de véhicules (véhicule de société ou véhicule personnel). De fait, l'octroi d'une voiture de société est assimilé à un avantage fixe. Certains commerciaux préfèreront, pour des raisons de prestige, se déplacer dans leur voiture personnelle.
3. un logement de fonction, ou des facilités de logements lors de déplacements pourront également être négociés et négociables et concourreront à une forme d'avantages pour les commerciaux (qui préfèrent tous le Hilton au Formule 1).

Tous les cas d'avantages et de remboursement sont possibles et présentent des avantages et des inconvénients. Il convient de veiller à préserver l'égalité entre les commerciaux, l'équité même (y compris dans la sectorisation, mais ceci est un vaste et autre débat).

L'ensemble de ces éléments de rémunération sont à ajouter les uns aux autres pour évaluer vos coûts de commercialisation, qui sont à ponctionner sur la marge brute pour l'analyse des résultats de l'Entreprise dans son business plan. Certains indicateurs simples sont également à garder à l'esprit pour évaluer des décisions commerciales par rapport à des raisonnements pragmatiques (est-ce rentable de faire 3 rendez-vous avec 200 km de déplacements pour effectuer cette vente ou cette marge brute avec ce client ?).

QUELQUES CONSEILS PRATIQUES

• Prévoyez un forfait avec choix par l'intéressé(e) : le forfait sera vu comme un supplément de salaire ou au contraire une réduction selon les cas, et chacun peut ainsi s'organiser au mieux des intérêts de tous (passer dans la famille),
• Prévoyez un plafonnement des frais avec système de dérogations, exigez les justificatifs complets,
• pensez à contre signer les notes de frais et en remettre copies acceptées ou commentées à vos collaborateurs (d'entreprises le font correctement et c'est pourtant une obligation légale, le collaborateur devant pouvoir justifier ses entrées d'argent auprès des impôts, comme vous !),
• accordez une avance sur frais permanente sauf si vous tenez à vous faire de la trésorerie sur le dos de vos vendeurs...

Le meilleur système de rémunération (selon nous) :

• prévoit une rémunération adaptée au contexte de façon à ne pas dégoûter ou décourager un commercial qui doit faire un gros travail d'évangélisation ou dont les cycles de vente sont très longs, ou à ne pas encourager trop vite le commercial qui vent du vent (des minutes estimées) ou trop longtemps une vente trop facile ne nécessitant pas nécessairement de rémunérer autant l'effort de négociation ;
• accorde une grande part à la performance et aux résultats (delivering results), par l'intermédiaire de la prime et des commissions (50 % de la rémunération ou plus).

Sans aborder le complexe sujet de la sectorisation, rappelons que si un commercial dépasse significativement et systématiquement ses objectifs, son management s'est trompé quelque part dans la politique de rémunération à son égard, ou dans la sectorisation au dépens des autres commerciaux, et réciproquement.

Bonnes ventes !

Performance commerciale, excellence ou efficacité ?

catégorie(s) : Responsable - Management

Nous rappelons ici quelques définitions qui doivent prévaloir à :
– une revalorisation du métier commercial trop souvent « raccourci »,
– une meilleure gestion de l'activité et des équipes commerciales.

Rappelons ces quelques définitions :

• Efficacité commerciale : C'est bien faire les choses, rapidement, sans avoir à les reprendre,
• Performance commerciale : C'est le fait d'atteindre un objectif au quotidien, au fur et à mesure de la route, L'efficacité amène la performance,
• Excellence commerciale : C'est faire la bonne chose, au bon moment, adopter la meilleure des solutions, l'excellence, si elle est accompagnée d'efficacité (ce qui n'est pas toujours le cas), induit un très haut niveau de performance,
• Résultat commercial : C'est l'aboutissement ultime qui sanctionne les 3 éléments précédents. Le résultat dépend de la performance, qui doit être continue et tenace, mais il est également atteint ou pas en fonction de critères extérieurs à la performance.

Voila pourquoi, en matière de recrutement, d'encadrement, de management et de rémunération commerciale, nous rejoignons l'approche décrite par René MOULINIER dans « Manager les vendeurs, les clefs de l'efficacité du chef des ventes » (éd. d'Organisation).

Résumer l'évaluation de la performance commerciale ou de la qualité d'une équipe de vendeurs à leurs résultats est une hérésie fondamentale (pourtant encore trop largement répandue et entendue dans moult colloques et conférences).
Il convient, certes, de manager une équipe ou une organisation commerciale pour atteindre un objectif, dont le résultat fait partie et est une composante essentielle. Mais cela ne suffira pas à maintenir, durablement, une réelle motivation et un bon management des vendeurs, d'une part ; et une bonne performance de votre activité et Entreprise au final d'autre part.

Pour prendre une image simple liée au sport, le championnat du monde de Formule 1 :
– l'éfficacité sera la capacité de chaque élément de l'équipe à bien faire son travail (qui peut se résumer à boulonner / déboulonner une roue lors d'un changement, action élémentaire simple mais qui revêt une importance cruciale, au centième de seconde près, dans certaines circonstances de course,
– la performance est formée de tous ces indicateurs intermédiaires et objectifs unitaires et la manière dont ils sont atteints (par exemple le temps de passage dans la seconde chicane, qui doit être le meilleur lors des 72 tours du Grand Prix et à chacun de ces passages),
– l'excellence du pilotage sera éprouvée lorsque la voiture décroche lors d'un freinage en dernière minute et la manière qu'il a de faire les bons gestes pour rester dans la course, ou l'évitement qu'il réussira avec brillot si une voiture accidentée se met en travers de son chemin,
– le résultat c'est le classement dans la grille d'arrivée, et donc les points obtenus. Ce résultat dépend de la performance des autres écuries, des conditions de course, voire de décisions de juges arbitres suite à certaines manoeuvres ambigües, etc. Donc pas uniquement de la réussite propre du pilote indépendamment des autres.

Comment implémenter cette réalité dans la gestion quotidienne de vos commerciaux d'Entreprise ?

L'objet n'étant pas ici d'apporter une réponse qui de toutes manières n'est pas unique, nous mettons quelques pistes intéressantes :
– sensibiliser chaque vendeur et l'équipe sur les actions élémentaires, techniques de bases qui concourrent à la réussite sur des dossiers (mieux vaut appuyer sur les réussites que les échecs, du moins dans notre satanée culture française ou on refuse encore trop souvent de positiver et d'apprendre de ses erreurs),
– assigner des objectifs intermédiaires aux vendeurs. C'est le but de leur Plan d'Action Commercial individuel (nombre de rendez-vous, nombre de séances de phoning et nombre de contacts pris, de rendez-vous souhaités, etc.),
– proposer une rémunération pas seulement basée sur un éventuel fixe et un variable sur commission (surtout si cette commission est basée sur un chiffre ou des nombres qui n'ont pas de sens réel pour représenter l'efficacité de l'Entreprise : Mieux vaut indexer sur une marge ou une valeur stratégique produit – avec des coefficients pour signifier l'importance d'un produit par rapport aux autres pour l'Entreprise –). Une prime exceptionnelle de performance sera du meilleur effet si elle est bien gérée, et renouvellée régulièrement en fonction des objectifs individuels et globaux.
– etc.

Si vous écoutez attentivement ceux qui réussissent dans les métiers de la vente, vous trouverez les réponses simples à ce qu'il convient de faire : générer et optimiser une activité, avec pragmatisme et suffisante pour ne pas être trop sous pression, elle-même permettant de détecter puis de développer des affaires, elles mêmes débouchant sur des réalisations gagnées, le fameux résultat.

Une amélioration de la performance à chacune des étapes permettra d'optimiser les chances d'aboutir à de meilleurs résultats.

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catégorie(s) : Emplois et cartes

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Le recrutement de ce type de profil est toujours délicat et il est très difficile d'avoir de nombreuses et bonnes candidatures, bien qu'on ait parfois à engager des budgets très importants du fait des prix pratiqués par les supports.

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Où trouver CA et marge

catégorie(s) : Citations - Opportunités

Un de mes modèles absolus dit toujours « je fais mon chiffre avec mes clients, et ma marge avec mes fournisseurs. »

Effectivement, ce principe est l'évidence, l'essence même du business.
Dans la bouche de mon ami, cela n'est pas synonime d'étouffer ses sous-traitants et fournisseurs.

En effet, ce qui compte c'est de faire du chiffre, faire rentrer les commandes, avoir des clients qui nous choisissent nous plutôt que les autres, trouver des débouchés aux produits qu'on propose au marché. Il est toujours temps ensuite de trouver des solutions pour améliorer sa rentabilité, ou négocier les conditions financières avec ses partenaires, voire utiliser une créance client pour justifier d'un financement par les banques.

C'est d'ailleurs ce que nous rappelle l'Agence pour la Création d'Entreprise (APCE) : « Rappelez-vous qu’en création d’entreprise, la formule gagnante est : vendre avant de produire ! »

Ce processus doit être permanent et perpétuel, une disposition d'esprit quand on est seul, une philosophie d'Entreprise quand il s'agit de gérer des salariés. Il s'accompagne d'autres réflexions permanentes, par exemple : Comment vais-je pouvoir continuer à me différencier ?

Profitons en pour rappeler ce vieux principe d'économie que j'ai eu appris sur les bancs de l'École : « Qui fait vivre ses sous-traitants, nourrit ses concurrents. ».

Une force de vente, combien ça coûte ?

catégorie(s) : Organisation

Quelques éléments de calcul... Que vous avez certainement déjà fait.
À moins que vous ne soyez de ces entreprises qui se disent que ça viendra bien assez tôt ?

J'ai trouvé cette démonstration par René MOULINIER (1) très pertinente, pragmatique et efficace : Un des indicateurs importants de la performance d'une force de vente est le coût d'un rendez-vous client. Il nécessite le calcul intermédiaire du coût total du vendeur (logistique, salaires et charges, frais, etc.) :

• compter le salaire chargé du représentant, à ventiler dans ses différentes activités productives (par clients, par produits, etc) et non productives,
• Ajouter la quote part du coût des autres intervenants qui interviennent sur ses actions et son encadrement, formation, etc. On se limitera en général à comptabiliser la quote part du temps du dirigeant commercial et de l'assistante commerciale,
• Ajouter les frais fixes et variables (coût locatif de bureau, voiture, téléphone, remboursements de frais, etc.),
• réduire 1. en ventilant les activités (visites versus autres), puis en calculant un nombre moyen de visites par an.
• Ne pas oublier d'ajouter les coûts des autres acteurs si certaines visites sont effectuées à plusieurs,
• Vous obtenez le coût moyen d'une visite client.

Ne pas laisser mijoter et en tirer des conclusions pragmatiques rapides dès le calcul effectué :-)

À voir également dans le même style, sur le sujet les coûts d'un directeur marketing l'approche budgétaire de Marketing to Business.

La force de vente s'évalue également selon d'autres critères : combien de rendez-vous faut-il mener pour convertir un prospect en client, quelles sont les durées d'engagement, ou de prise de décision chez mes clients avant qu'ils puissent souscrire à mon service, quel va être mon taux de transformation et à quelles étapes de la vente vais-je aller avant de perdre le gain de mon investissement ? Tout ceci concourt à un modèle économique viable (ou pas).

Si nous nous projettons dans une approche business plus globale et simplifiée, êtes-vous capable de répondre rapidement à ces quelques questions :

• Combien me coûte une acquisition client ? (en moyenne)
• Quelle est la part du coût de commercialisation par rapport à mon chiffre d'affaires ?
• et rapporté à la marge brute ?
• Qu'en est-il produit par produit ? (le prix du produit à décomposer par type de charges, dont commerciales)
• Quels ont été les frais liés à mon activité commerciale l'an dernier ?

Il existe pas mal de sociétés où, faute de management commercial, faute de comptabilité organisée, ces questions resteront encore longtemps sans réponses. Et pourtant quand on s'y penche, c'est vrai que les fonds de roulement nécessaires à cette fonction peuvent être étourdissants. Oui, mais je vois mal ce qui est plus IMPORTANT et URGENT, dans une entreprise, que d'avoir les moyens de recruter et conserver ses clients.

Il existe des sociétés (anglosaxonnes notamment), où quand on est dans une période de « STOP », les seuls recrutements qu'on n'arrête pas sont ceux des commerciaux, les budgets qu'on réduit les derniers sont ceux de la Direction Commerciale.

Ce qui compte, c'est de se confronter au sujet, et de le traiter avec soin et pragmatisme. Le plus tôt possible. Pour ce faire il faut lâcher un temps la « boule de cristal » qui a servi à faire des business plan, des prix, et des études de marchés. Il est d'ailleurs recommandé de laisser toutes ses croyances avant d'entrer.

On a beau avoir le plus beau produit du monde. Si personne ne le sait, et si personne ne l'achète...

Externalisations commerciales

catégorie(s) : Organisation

L'Externalisation est au goût du jour. Ses motivations sont diverses et variées, ses réussites et échecs également.
Nous allons lister les acteurs extérieurs à l'Entreprise, et au Prospect / Client, qui peuvent intervenir dans l'accomplissement des objectifs commerciaux de l'Entreprise :

* prescripteurs,
* coachs, informateurs,
* Forces de vente externalisées ou supplétives,
* revendeurs, distributeurs, intégrateurs,
* Apporteurs d'affaires, agences commerciales (ou agents commerciaux), mandataires ;
* co-traitants, sous-traitants.

Rappelons que les VRPs sont concernés par un statut salarié et sont donc considérés comme faisant partie intégrante de l'entreprise.

L'organisation commerciale peut comporter tout ou partie des ces petites bêtes là, en fonction du tryptique habituel {produit, cible, volumes}, et des moyens et ressources, cultures, historiques, etc. des donneurs d'ordre.

On n'insistera jamais assez sur la notion fondamentale de Responsabilité (juridique) qui prévaut à l'évaluation de toutes ces solutions.
Cet aspect ne doit pas être sous-évalué par rapport à l'ensemble des autres critères d'analyse dont :

• la logistique,
  
• la subordination et la maîtrise des actions, qui vont de pair avec la motivation et l'investissement effectif à vendre VOS produits,
  
• la compétence,
  
• les coûts de structures,
  
• les coûts de commissions, marges arrières, budgets promotions, etc
  
• le BFR généré,
  
• la réactivité, disponibilité,
  
• etc.

Attention de ne pas prendre trop de libertés par rapport à la connaissance de ces systèmes, car en tout état de cause, en cas de passage devant les tribunaux compétents, la première chose qui sera faite est la qualification, donc éventuelle re-qualification, du contrat d'affaires.

Dans les PMEs, assez régulièrement, le manque de moyens affectés à la commercialisation amène les intéressés à privilégier des solutions inefficaces ou improductives.

LISIBILITÉ : Quoiqu'il en soit, rendez-vous lisibles du marché, de vos partenaires, de vos clients. En matière de commerce, il est extrèmement important que vos partenaires aient confiance en vous, voient clair et adhèrent à vos objectifs, certes, mais également aux moyens et méthodes pour les atteindre.

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