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ADV – Administration des Ventes

catégorie(s) : Définitions

ADMINISTRATION DES VENTES, ou ADV : fonction consistant à gérer les aspects logistiques de la relation aux clients; prise de commandes, suivi des livraisons, facturation.

L'ADMINISTRATION DES VENTES, ou ADV est une fonction commerciale au sens où elle se préoccupe d'aspects liés à la relation au client.

Elle peut être plus ou moins intrusive ou directive dans la manière de travailler des vendeurs et commerciaux.

Au sens des Business Organisations et Business Process, elle joue un rôle déterminant car c'est elle en principe qui valide un contrat et un dossier (avec ou sans l'aide des Directions concernées par la responsabilité juridique, projet, etc.) AVANT l'entrée de ce dossier dans les circuits de l'Entreprise.

L'ADV intervient également dans le commissionnement des vendeurs :

• validation des chiffres du dossier et intégration dans les modalités de calcul,
• selon les cas, par exemple si le commissionnement est postérieur à la facturation client ou au paiement par le client, pour l'intégration dans les chiffres permettant de le déterminer.

En prenant en charge l'ADV, vous intégrez :

• la conformité des contrats (renouvellements, mises à jour des contraintes juridiques…) 
• la création et la mise à jour des fichiers clients (tenue à jour des tableaux de bords et outils de suivi) 
• la coordination entre la direction des ventes et la direction comptable (facturation, suivi des règlements, recouvrement de créances …) .

Vous jouez un rôle charnière entre les équipes de ventes et les autres départements de la société, en assurant le back office commercial auprès d'une clientèle réactive.

Vous avez si possible une bonne capacité à analyser et améliorer les processus et méthodes (votre position de passerelle vous permet d'observer beaucoup de processus clients et d'être force de proposition).

Responsable ADV – Administration des Ventes

catégorie(s) : Définitions

Définition de l'administration des ventes (ADV)

ADMINISTRATION DES VENTES : fonction consistant à gérer les aspects logistiques de la relation aux clients; prise de commandes, suivi des livraisons, facturation.

Le Responsable ADV est donc chargé :

• de la fonction administration des ventes dans l'Entreprise ;
• un manager à part entière : gestionnaire d'équipe, membre d'une équipe de direction...

Il peut être rattaché à une Direction Commerciale, à une Direction de Business Unit, à une Direction Process & Qualité, à une Direction Service Clients, à une Direction Financière, etc.

Définition du Responsable ADV, Responsable Administration des Ventes

Quelques fonctions et missions régulièrement rencontrées

• Management et animation de son équipe ;
• Centralisation ou réalisation des reportings commerciaux et services clients ;
• Propositions de Prévisions pour le service ADV et au delà ;
• Gestion de tout ou parties processus client (en fonction de l'organisation de l'entreprise) :
• commandes (contrats) : grosses et petites (modifications de contrat, etc.) ;
• demandes clients (avec ou sans intervention des commerciaux / gestionnaires de compte – sujet sensible et important –) ;
• livraisons (avec ou sans direction logistique) ;
• installation (avec ou sans direction service clients) ;
• factures ;
• recouvrements ;
• etc.

Délégué technico-commercial

catégorie(s) : Définitions

Le délégué technico-commercial a pour mission :

• d'assurer la détection et le suivi des projets jusqu'à leur concrétisation,
• de gérer la relation clientèle dans le cadre des objectifs de vente fixés,
• de développer la qualité du service client (enregistrement & suivi des commandes, renseignements et conseils techniques ...),
• de soutenir le développement commercial (participation foires, salons, optimisation des commandes).

Le technico-commercial :

Le technico-commercial est un commercial qui possède une compétence technique sur les produits qu'il vend, ou un acteur de l'équipe de vente qui accompagne un chargé de compte, ingénieur commercial...
L'atout du technico-commercial est sa connaissance du produit et/ou du process qui lui donne non seulement un rôle de vendeur mais aussi de conseiller technique auprès du client.
Il peut ainsi apporter une solution sur-mesure à la demande du client : il est capable de proposer une formulation adéquate par rapport à l'utilisation prévue du produit ou de conseiller la machine la plus appropriée au type de process.
Les qualités du technico-commercial : sens de la négociation, autonome, sens relationnel, adaptabilité, force de proposition, organisé, maîtrise des langues étrangères.

Profil :

De formation technique et commerciale, le technico-commercial ou l'ingénieur technico-commercial a bien sûr une expérience réussie dans le secteur de l'entreprise qui embauche.

Vous voulez réussir dans ces missions ?

Vous affichez une réelle volonté de réussir, vous êtes convaincu de votre goût pour la vente. Votre sens du service associé à vos qualités de méthode et d'organisation sont des atouts pour suivre et développer une clientèle exigeante.

Le Délégué Commercial

catégorie(s) : Définitions

Le délégué commercial assurera la gestion de l'organisation logistique et du travail de fond de votre mission commerciale.

Il s'acquittera personnellement de certaines tâches (ex : séances d'information, diffusion des listes de contacts) et assurera la surveillance d'autres travaux délégués à des fournisseurs locaux (ex : gestion de la logistique, transport local, interprètes).

Il existe également le délégué commercial virtuel

Le Service des délégués commerciaux aide les entreprises nouvelles ou expérimentées qui ont mené des recherches et déterminé leurs marchés cibles.

La performance des forces de vente . résultats d'étude

catégorie(s) : Stratégie

Plus de la moitié des dirigeants affirment que leurs équipes commerciales affichent des résultats moyens voire médiocres quand il s’agit de conclure une vente.

Un cinquième de ces dirigeants n’a fixé aucun objectif d’amélioration des performances commerciales pour 2006. (!!!)

Près des deux tiers des dirigeants indiquent que la formation constituait leur principale stratégie d’amélioration des performances des commerciaux.

Que pensez-vous qu'on puisse en conclure ? (non, pas seulement que cette étude émane d'un cabinet de formations...)

L'étude internationale portant sur les performances des forces de vente révèle (ou rappelle) quelques tendances fortes dans le secteur commercial pour l'année 2006.

Elle répond à quelques questions fondamentales que se posent toutes les sociétés :

• Comment faire pour obtenir une croissance rentable sur les deux prochaines années ?
• Comment faire pour améliorer les performances des équipes commerciales ?
• Quelle notation la performance des équipes commerciales mérite-t-elle pour quatre compétences critiques ?
• Avez-vous communiqué un objectif d’amélioration fixé aux force de vente ?
• Comment les commerciaux perçoivent-ils leur organisation et comment utilisent-ils effectivement leur temps ?
• Les vendeurs sont ils qualifiés et satisfaits ?

Nous reprenons ici la synthèse des éléments généraux sur les résultats mondiaux.

Les dirigeants placent en tête « s’ouvrir à de nouveaux marchés » et « trouver de nouveaux clients sur les marchés existants » sur les neuf méthodes envisageables pour obtenir une croissance rentable et à court terme ; vendre davantage à des clients en « portefeuille » est classé en troisième, devant « réduire les coûts » et « améliorer la rétention de la clientèle ». Les fusions ou acquisitions obtiennent les moins bons scores. Les 9 méthodes proposées étaient : fusionner ou acquérir d’autres entreprises, s’ouvrir à de nouveaux marchés, rechercher de nouveaux clients sur des marchés existants, vendre davantage aux clients, élargir la gamme de produits, réduire les coûts, améliorer la rétention de la clientèle, mieux utiliser la technologie et multiplier les circuits de commercialisation ou en utiliser d’autres.

Près des deux tiers (60 %) des dirigeants indiquent que la formation constitue leur principale stratégie d’amélioration des performances des commerciaux, devant l’amélioration du marketing ou le renforcement du soutien administratif, les investissements technologiques, les incitations et la taille de l’équipe. Les 7 propositions étaient : former les agents commerciaux en place, améliorer le marketing, mieux encadrer les forces de vente, améliorer les critères de recrutement, élargir l’équipe, changer de programme d’incitations, investir davantage dans la technologie et soutenir davantage les équipes.

Plus de la moitié des dirigeants (55 %) affirment que leurs équipes commerciales affichent des résultats, tout au mieux, moyens quand il s’agit de conclure une vente au terme d’un rendez-vous clientèle.

Un cinquième (22 %) n’a fixé aucun objectif d’amélioration des performances commerciales pour 2006.

Les commerciaux consacrent, en moyenne, à peine 11 % de leur temps à la vente active. Les autres possibilités sont prospection, résolution de problèmes, tâches administratives, déplacements, temps improductif. Lorsque l’on demande aux commerciaux combien de temps ils pensent consacrer à la vente active auprès de la clientèle, leur estimation est deux fois supérieure à la réalité. Les tâches administratives et la résolution de problèmes occupent au total 49 % de la journée type d’un agent commercial.

Moins d’un tiers (31 %) des agents commerciaux observés enregistrent de bons résultats dans les huit compétences fondamentales pour la vente. Quelque 33 % semblent disposer encore d’une marge d’amélioration, mais le bilan est plutôt négatif pour une grande partie d’entre eux (36 %). Les compétences individuelles retenues étaient : la prospection, le positionnement, la découverte, l'exploration, la présentation, la consolidation, la conclusion et le débriefing.

Les compétences pour lesquelles le personnel de vente est le moins qualifié sont la présentation des produits et la résolution des problèmes, ainsi que le débriefing (Vérification que tous les engagements sont tenus, analyse des problèmes soulevés, recherche d’éventuels problèmes, consigne les résultats en vue du prochain rendez-vous).

La lacune la plus importante se situe au niveau de débriefing, plus de la moitié des commerciaux se rangent dans la catégorie « médiocre » : ainsi, des engagements pris envers les clients ne sont pas tenus, des problèmes soulevés ne sont pas résolus et des détails de la commande ne sont pas correctement communiqués, ce qui entraîne des erreurs internes qui coûtent cher. De plus, moins d’un quart des commerciaux sont considérés comme compétents et environ un tiers a besoin de s’améliorer.

Sur les forces de vente interrogées, il existe une inefficacité des comportements et des processus : prospection téléphonique de mauvaise qualité, suivi inadapté ou encore systèmes de reporting insuffisants ou inutilement complexes. Même si l’entreprise dispose de bons systèmes d’information sur les ventes, elle n’en tire pas pleinement parti, il y a rarement de formation ou elle n’est pas correctement accompagnée sur le terrain. Certains clients reçoivent une attention justifiée, et d’autres sont ignorés, alors qu’ils représentent un fort potentiel. Dans de nombreux cas, l’encadrement ne donne ni retour d’information ni aide quelconque aux forces de vente.

Source de l'étude : Proudfoot Consulting, octobre 2006.

Du groupement d'intérêt économique de droit français

catégorie(s) : Juridique

Cadre juridique du GIE en France (GIE ou G.I.E.).

Titre V . Des groupements d'intérêt économique

Chapitre Ier . Du groupement d'intérêt économique de droit français

Art. L. 251-1. - Deux ou plusieurs personnes physiques ou morales peuvent constituer entre elles un groupement d'intérêt économique pour une durée déterminée.
Le but du groupement est de faciliter ou de développer l'activité économique de ses membres, d'améliorer ou d'accroître les résultats de cette activité. Il n'est pas de réaliser des bénéfices pour lui-même.
Son activité doit se rattacher à l'activité économique de ses membres et ne peut avoir qu'un caractère auxiliaire par rapport à celle-ci.

Art. L. 251-2. - Les personnes exerçant une profession libérale soumise à un statut législatif ou réglementaire ou dont le titre est protégé peuvent constituer un groupement d'intérêt économique ou y participer.

Art. L. 251-3. - Le groupement d'intérêt économique peut être constitué sans capital.
Les droits de ses membres ne peuvent être représentés par des titres négociables. Toute clause contraire est réputée non écrite.

Art. L. 251-4. - Le groupement d'intérêt économique jouit de la personnalité morale et de la pleine capacité à dater de son immatriculation au registre du commerce et des sociétés, sans que cette immatriculation emporte présomption de commercialité du groupement. Le groupement d'intérêt économique dont l'objet est commercial peut faire de manière habituelle et à titre principal tous actes de commerce pour son propre compte. Il peut être titulaire d'un bail commercial.
Les personnes qui ont agi au nom d'un groupement d'intérêt économique en formation avant qu'il ait acquis la jouissance de la personnalité morale sont tenues, solidairement et indéfiniment, des actes ainsi accomplis, à moins que le groupement, après avoir été régulièrement constitué et immatriculé, ne reprenne les engagements souscrits. Ces engagements sont alors réputés avoir été souscrits dès l'origine par le groupement.

Art. L. 251-5. - La nullité du groupement d'intérêt économique ainsi que des actes ou délibérations de celui-ci ne peut résulter que de la violation des dispositions impératives du présent chapitre, ou de l'une des causes de nullité des contrats en général.
L'action en nullité est éteinte lorsque la cause de la nullité a cessé d'exister le jour où le tribunal statue sur le fond en première instance, sauf si cette nullité est fondée sur l'illicéité de l'objet du groupement.
Les articles 1844-12 et 1844-17 du code civil sont applicables aux groupements d'intérêt économique.

Art. L. 251-6. - Les membres du groupement sont tenus des dettes de celui-ci sur leur patrimoine propre. Toutefois, un nouveau membre peut, si le contrat le permet, être exonéré des dettes nées antérieurement à son entrée dans le groupement. La décision d'exonération doit être publiée. Ils sont solidaires, sauf convention contraire avec le tiers cocontractant.
Les créanciers du groupement ne peuvent poursuivre le paiement des dettes contre un membre qu'après avoir vainement mis en demeure le groupement par acte extrajudiciaire.

Art. L. 251-7. - Le groupement d'intérêt économique peut émettre des obligations, aux conditions générales d'émission de ces titres par les sociétés, s'il est lui-même composé exclusivement de sociétés qui satisfont aux conditions prévues par le présent livre pour l'émission d'obligations.
Le groupement d'intérêt économique peut également émettre des obligations aux conditions générales d'émission de ces titres prévues par la loi no 85-698 du 11 juillet 1985 autorisant l'émission de valeurs mobilières par certaines associations s'il est lui-même composé exclusivement d'associations qui satisfont aux conditions prévues par cette loi pour l'émission d'obligations.

Art. L. 251-8. - I. - Le contrat de groupement d'intérêt économique détermine l'organisation du groupement, sous réserve des dispositions du présent chapitre. Il est établi par écrit et publié selon les modalités fixées par décret en Conseil d'Etat.
II. - Le contrat contient notamment les indications suivantes :
1o La dénomination du groupement ;
2o Les nom, raison sociale ou dénomination sociale, la forme juridique, l'adresse du domicile ou du siège social et, s'il y a lieu, le numéro d'identification de chacun des membres du groupement, ainsi que, selon le cas, la ville où se situe le greffe où il est immatriculé ou la ville où se situe la chambre des métiers où il est inscrit ;
3o La durée pour laquelle le groupement est constitué ;
4o L'objet du groupement ;
5o L'adresse du siège du groupement.
III. - Toutes les modifications du contrat sont établies et publiées dans les mêmes conditions que le contrat lui-même. Elles ne sont opposables aux tiers qu'à dater de cette publicité.

Art. L. 251-9. - Le groupement, au cours de son existence, peut accepter de nouveaux membres dans les conditions fixées par le contrat constitutif.
Tout membre du groupement peut se retirer dans les conditions prévues par le contrat, sous réserve qu'il ait exécuté ses obligations.

Art. L. 251-10. - L'assemblée des membres du groupement est habilitée à prendre toute décision, y compris de dissolution anticipée ou de prorogation, dans les conditions déterminées par le contrat. Celui-ci peut prévoir que toutes les décisions ou certaines d'entre elles seront prises aux conditions de quorum et de majorité qu'il fixe. Dans le silence du contrat, les décisions sont prises à l'unanimité.
Le contrat peut aussi attribuer à chaque membre un nombre de voix différent de celui attribué aux autres. A défaut, chaque membre dispose d'une voix.
L'assemblée est obligatoirement réunie à la demande d'un quart au moins des membres du groupement.

Art. L. 251-11. - Le groupement est administré par une ou plusieurs personnes. Une personne morale peut être nommée administrateur du groupement sous réserve qu'elle désigne un représentant permanent, qui encourt les mêmes responsabilités civile et pénale que s'il était administrateur en son nom propre. Le ou les administrateurs du groupement, et le représentant permanent de la personne morale nommée administrateur sont responsables individuellement ou solidairement selon le cas, envers le groupement ou envers les tiers, des infractions aux dispositions législatives et réglementaires applicables aux groupements, de la violation des statuts du groupement, ainsi que de leurs fautes de gestion. Si plusieurs administrateurs ont coopéré aux mêmes faits, le tribunal détermine la part contributive de chacun dans la réparation du dommage. Sous cette réserve, le contrat de groupement ou, à défaut, l'assemblée des membres organise librement l'administration du groupement et nomme les administrateurs dont il détermine les attributions, les pouvoirs et les conditions de révocation.
Dans les rapports avec les tiers, un administrateur engage le groupement par tout acte entrant dans l'objet de celui-ci. Toute limitation de pouvoirs est inopposable aux tiers.

Art. L. 251-12. - Le contrôle de la gestion, qui doit être confié à des personnes physiques, et le contrôle des comptes sont exercés dans les conditions prévues par le contrat constitutif du groupement.
Toutefois, lorsqu'un groupement émet des obligations dans les conditions prévues à l'article L. 251-7, le contrôle de la gestion doit être exercé par une ou plusieurs personnes physiques nommées par l'assemblée. La durée de leurs fonctions et leurs pouvoirs sont déterminés dans le contrat.
Le contrôle des comptes dans les groupements visés à l'alinéa précédent et dans les groupements qui comptent cent salariés ou plus à la clôture d'un exercice doit être exercé par un ou plusieurs commissaires aux comptes choisis sur la liste visée à l'article L. 225-219 et nommés par l'assemblée pour une durée de six exercices. Les dispositions du présent code concernant les incompatibilités, les pouvoirs, les fonctions, les obligations, la responsabilité, la récusation, la révocation, la rémunération du commissaire aux comptes des sociétés anonymes ainsi que les sanctions prévues par l'article L. 242-27 sont applicables aux commissaires des groupements d'intérêt économique, sous réserve des règles propres à ceux-ci.
Dans les cas prévus aux deux alinéas précédents, les dispositions des articles L. 242-25, L. 242-26 et. L. 242-28, L. 245-8 à L. 245-17 sont applicables aux dirigeants du groupement, aux personnes physiques dirigeants des sociétés membres ou représentants permanents des personnes morales dirigeants de ces sociétés.

Art. L. 251-13. - Dans les groupements qui répondent à l'un des critères définis à l'article L. 232-2, les administrateurs sont tenus d'établir une situation de l'actif réalisable et disponible, valeurs d'exploitation exclues, et du passif exigible, un compte de résultat prévisionnel, un tableau de financement en même temps que le bilan annuel et un plan de financement prévisionnel.
Un décret en Conseil d'Etat précise la périodicité, les délais et les modalités d'établissement de ces documents.

Art. L. 251-14. - Les documents visés à l'article L. 251-13 sont analysés dans des rapports écrits sur l'évolution du groupement établis par les administrateurs. Les documents et rapports sont communiqués au commissaire aux comptes et au comité d'entreprise.
En cas de non-observation des dispositions de l'article L. 251-13 et de l'alinéa précédent, ou si les informations données dans les rapports visés à l'alinéa précédent appellent des observations de sa part, le commissaire aux comptes le signale dans un rapport aux administrateurs ou dans le rapport annuel. Il peut demander que son rapport soit adressé aux membres du groupement ou qu'il en soit donné connaissance à l'assemblée de ceux-ci. Ce rapport est communiqué au comité d'entreprise.

Art. L. 251-15. - Lorsque le commissaire aux comptes relève, à l'occasion de l'exercice de sa mission, des faits de nature à compromettre la continuité de l'exploitation du groupement, il en informe les administrateurs, dans des conditions qui sont fixées par décret en Conseil d'Etat. Ceux-ci sont tenus de lui répondre sous quinze jours. La réponse est communiquée au comité d'entreprise. Le commissaire aux comptes en informe le président du tribunal.
En cas d'inobservation de ces dispositions, ou s'il constate qu'en dépit des décisions prises la continuité de l'exploitation demeure compromise, le commissaire aux comptes établit un rapport spécial et invite par écrit les administrateurs à faire délibérer la prochaine assemblée générale sur les faits relevés. Ce rapport est communiqué au comité d'entreprise.
Si, à l'issue de la réunion de l'assemblée générale, le commissaire aux comptes constate que les décisions prises ne permettent pas d'assurer la continuité de l'exploitation, il informe de ses démarches le président du tribunal et lui en communique les résultats.

Art. L. 251-16. - Le comité d'entreprise ou, à défaut, les délégués du personnel exercent dans les groupements d'intérêt économique, les attributions prévues aux articles L. 422-4 et L. 432-5 du code du travail.
Les administrateurs communiquent au commissaire aux comptes les demandes d'explication formées par le comité d'entreprise ou les délégués du personnel, les rapports qui leur sont adressés et les réponses qu'ils ont faites en application des articles L. 422-4 et L. 432-5 du code du travail.

Art. L. 251-17. - Les actes et documents émanant du groupement et destinés aux tiers, notamment les lettres, factures, annonces et publications diverses, doivent indiquer lisiblement la dénomination du groupement suivie des mots : « groupement d'intérêt économique » ou du sigle : « GIE ».
Toute infraction aux dispositions de l'alinéa ci-dessus est punie d'une amende de 25 000 F.

Art. L. 251-18. - Toute société ou association dont l'objet correspond à la définition du groupement d'intérêt économique peut être transformée en un tel groupement sans donner lieu à dissolution ni à création d'une personne morale nouvelle.
Un groupement d'intérêt économique peut être transformé en société en nom collectif sans donner lieu à dissolution ni à création d'une personne morale nouvelle.

Art. L. 251-19. - Le groupement d'intérêt économique est dissous :
1o Par l'arrivée du terme ;
2o Par la réalisation ou l'extinction de son objet ;
3o Par la décision de ses membres dans les conditions prévues à l'article L. 251-10 ;
4o Par décision judiciaire, pour de justes motifs ;
5o Par le décès d'une personne physique ou par la dissolution d'une personne morale, membre du groupement, sauf stipulation contraire du contrat.

Art. L. 251-20. - Si l'un des membres est frappé d'incapacité, de faillite personnelle ou de l'interdiction de diriger, gérer, administrer ou contrôler une entreprise commerciale, qu'elle qu'en soit la forme, ou une personne morale de droit privé non commerçante, le groupement est dissous, à moins que sa continuation ne soit prévue par le contrat ou que les autres membres ne la décident à l'unanimité.

Art. L. 251-21. - La dissolution du groupement d'intérêt économique entraîne sa liquidation. La personnalité du groupement subsiste pour les besoins de la liquidation.

Art. L. 251-22. - La liquidation s'opère conformément aux dispositions du contrat. A défaut, un liquidateur est nommé par l'assemblée des membres du groupement ou, si l'assemblée n'a pu procéder à cette nomination, par décision de justice.
Après paiement des dettes, l'excédent d'actif est réparti entre les membres dans les conditions prévues par le contrat. A défaut, la répartition est faite par parts égales.

Art. L. 251-23. - L'appellation « groupement d'intérêt économique » et le sigle « GIE » ne peuvent être utilisés que par les groupements soumis aux dispositions du présent chapitre. L'emploi illicite de cette appellation, de ce sigle ou de toute expression de nature à prêter à confusion avec ceux-ci est puni d'un emprisonnement de un an et d'une amende de 40 000 F.
Le tribunal peut, en outre, ordonner la publication du jugement, aux frais du condamné, dans trois journaux au maximum et son affichage dans les conditions prévues à l'article 131-35 du code pénal.
Chapitre II
Du groupement européen d'intérêt économique

Art. L. 252-1. - Les groupements européens d'intérêt économique immatriculés en France au registre du commerce et des sociétés ont la personnalité juridique dès leur immatriculation.

Art. L. 252-2. - Les groupements européens d'intérêt économique ont un caractère civil ou commercial selon leur objet. L'immatriculation n'emporte pas présomption de commercialité d'un groupement.

Art. L. 252-3. - Les droits des membres du groupement ne peuvent être représentés par des titres négociables.

Art. L. 252-4. - Les décisions collégiales du groupement européen d'intérêt économique sont prises par l'assemblée des membres du groupement. Toutefois, les statuts peuvent stipuler que ces décisions, ou certaines d'entre elles, peuvent être prises sous forme de consultation écrite.

Art. L. 252-5. - Le ou les gérants d'un groupement européen d'intérêt économique sont responsables, individuellement ou solidairement selon le cas, envers le groupement ou envers les tiers, soit des infractions aux dispositions législatives ou réglementaires applicables au groupement, soit des violations des statuts, soit de leurs fautes de gestion. Si plusieurs gérants ont coopéré aux mêmes faits, le tribunal détermine la part contributive de chacun dans la réparation du dommage.

Art. L. 252-6. - Une personne morale peut être nommée gérant d'un groupement européen d'intérêt économique. Lors de sa nomination, elle est tenue de désigner un représentant permanent qui encourt les mêmes responsabilités civile et pénale que s'il était gérant en son nom propre, sans préjudice de la responsabilité solidaire de la personne morale qu'il représente.

Art. L. 252-7. - Les dispositions du chapitre précédent applicables aux groupements d'intérêt économique de droit français relatives aux obligations comptables, au contrôle des comptes et à la liquidation sont applicables aux groupements européens d'intérêt économique.

Art. L. 252-8. - Toute société ou association, tout groupement d'intérêt économique peut être transformé en un groupement européen d'intérêt économique sans donner lieu à dissolution ni à création d'une personne morale nouvelle.
Un groupement européen d'intérêt économique peut être transformé en un groupement d'intérêt économique de droit français ou une société en nom collectif, sans donner lieu à dissolution ni à création d'une personne morale nouvelle.

Art. L. 252-9. - La nullité du groupement européen d'intérêt économique ainsi que des actes ou délibérations de celui-ci ne peut résulter que de la violation des dispositions impératives du règlement no 2137-85 du 25 juillet 1985 du Conseil des Communautés européennes, ou des dispositions du présent chapitre ou de l'une des causes de nullité des contrats en général.
L'action en nullité est éteinte lorsque la cause de la nullité a cessé d'exister le jour où le tribunal statue sur le fond en première instance, sauf si cette nullité est fondée sur l'illicéité de l'objet du groupement.
Il est fait application des articles 1844-12 à 1844-17 du code civil.

Art. L. 252-10. - Les groupements européens d'intérêt économique ne peuvent, à peine de nullité des contrats conclus ou des titres émis, faire publiquement appel à l'épargne.
Est puni d'un emprisonnement de deux ans et d'une amende de 2 000 000 F le fait, pour le ou les gérants d'un groupement européen d'intérêt économique ou le représentant permanent d'une personne morale gérant d'un groupement européen d'intérêt économique de faire appel public à l'épargne.

Art. L. 252-11. - L'utilisation dans les rapports avec les tiers de tous actes, lettres, notes et documents similaires ne comportant pas les mentions prescrites par l'article 25 du règlement no 2137-85 du 25 juillet 1985 du Conseil des Communautés européennes est punie des peines prévues à l'article L. 251-17.

Art. L. 252-12. - L'appellation « groupement européen d'intérêt économique » et le sigle « GEIE » ne peuvent être utilisés que par les groupements soumis aux dispositions du règlement no 2137-85 du 25 juillet 1985 du Conseil des Communautés européennes. L'emploi illicite de cette appellation ou de ce sigle ou de toute expression de nature à prêter à confusion avec ceux-ci est puni des peines prévues à l'article L. 251-23.

Art. L. 252-13. - Les articles L. 242-26 et L. 242-27 sont applicables aux commissaires aux comptes des groupements européens d'intérêt économique. Les articles L. 242-25 et L. 242-28 sont applicables aux dirigeants du groupement et aux personnes physiques qui dirigent des sociétés membres ou qui sont représentants permanents des personnes morales dirigeant ces sociétés.

Loi des cités et des villes définissant les Sociétés de Développement commercial

catégorie(s) : Ressources - Juridique

Nous reprenons le texte de la Loi des cités et des villes définissant les Sociétés de Développement commercial au Québec.

Lois des cités et villes

458.1. Délimitation d’une zone commerciale. – Le conseil peut faire des règlements pour définir les limites d’une zone commerciale à l’intérieur de laquelle peut être formé un seul district commercial comprenant au moins cinquante établissements de cette zone, et pour prévoir la constitution d’une société d’initiative et de développement ayant compétence dans ce district.
Lieu d’affaires imposable – Pour l’application de la présente sous-section, un établissement et le contribuable qui le tient ou l’occupe sont respectivement un lieu d’affaires imposable et son occupant au sens de la Loi sur la fiscalité municipale (L.R.Q., chapitre F-2.1). 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 94.

458.2. Développement économique du district. – Une telle société peut promouvoir le développement économique du district, établir des services communs à l’intention de ses membres et de leurs clients, exploiter un commerce dans le district, construire et gérer un garage ou un parc de stationnement et exécuter des travaux sur la propriété publique ou privée avec le consentement du propriétaire.
1992, c. 65, a.2.

458.3. Développement de formation d’une société par requête. – Elle peut être formée à la requête de dix contribuables tenant un établissement dans le district. Cette requête est présentée au conseil de la municipalité.
Contenu. – Cette requête doit être conforme au règlement adopté en vertu de l’article 458.19 et doit contenir les mentions suivantes :
a) le nom des requérants ;
b) l’adresse de leur établissement ;
c) les limites du district commercial, en utilisant, autant que possible, le nom des rues ;
d) le nom proposé pour la société ;
e) l’adresse proposée pour son siège social.
Documents accompagnant la requête. – Elle doit être accompagnée d’une liste des noms et adresses des contribuables tenant un établissement dans le district, de même que d’un croquis du district commercial. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 95.

458.4. Signification d’un avis. – Dans les quarante-cinq jours de la réception de cette requête, le conseil ordonne au greffier d’expédier, par poste recommandée ou certifiée, ou de faire signifier à tous les contribuables qui tiennent un établissement dans le district un avis les informant qu’un registre sera ouvert, afin de recevoir la signature de ceux qui s’opposent à la formation de la société. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 106.

458.5. Mentions. – L’avis doit mentionner :
a) l’objet de la requête ;
b) le droit pour les contribuables qui tiennent un établissement dans le district de demander, par la signature du registre, que la requête fasse l’objet d’un scrutin ;
c) le nombre requis de personnes pour qu’un scrutin ait lieu et le fait qu’à défaut la requête sera réputée approuvée par elles ;
d) le fait que si la requête est approuvée, le conseil pourra par résolution autoriser la constitution de la société, que tous les contribuables qui tiennent un établissement dans le district seront membres de la société et que celle-ci pourra imposer une cotisation à ses membres ;
e) l’endroit, les dates et les heures d’enregistrement des signatures. 1982, c. 65, a. 2.

458.6. Documents accompagnant l’avis. – Le greffier joint à l’avis une copie de la requête et des documents qui l’accompagnent, le nom et l’adresse des contribuables à qui l’avis a été expédié ou signifié et le texte de la présente sous-section et de tout règlement s’y rapportant. 1982, c. 65, a. 2.

458.7. Loi applicable. – Sous réserve de ce qui est prévu à la présente sous-section, les chapitres IV et VI du titre II de la Loi sur les élections et les référendums dans les municipalités (L.R.Q., chapitre E-2.2) s’appliquent, compte tenu des adaptations nécessaires, à l’enregistrement et au scrutin. 1982, c. 65, a. 2 ; 1987, c. 57, a. 717.

458.8. Lieu du registre. – Le lieu où le registre est ouvert doit être situé à l’intérieur du district ou à une distance d’au plus deux kilomètres du périmètre de ce district. 1982, c. 65, a. 2.

458.9. Ouverture. – Le registre ne peut être ouvert avant l’expiration de quinze jours à compter de l’expédition de l’avis. 1982, c. 65, a. 2.

458.10. Signature du registre. – Un contribuable qui n’a pas reçu l’avis du greffier peut signer le registre s’il prouve qu’il tient un établissement dans le district. La procédure d’enregistrement des signatures n’est pas invalide en raison du fait qu’un contribuable tenant un établissement dans le district n’a pas reçu l’avis. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 106.

458.11. Nombre de signatures. – Il ne peut y avoir qu’une seule signature par établissement. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 106.

458.12. Avis de scrutin. – Si un scrutin doit être tenu, le greffier expédie par poste recommandée ou certifiée ou fait signifier à tous les contribuables tenant un établissement dans ce district, quinze jours au moins avant le jour fixé, un avis les informant de la tenue d’un scrutin dans les quatre-vingt-dix jours du dépôt de la requête. 1982, c.65, a.2 ; 1993, c.3, a.106.

458.13. Constitution de la société. – Si plus de 50% des contribuables qui ont voté indiquent qu’ils y sont favorables, le conseil peut autoriser par résolution la constitution de la société ; dans le cas contraire, la requête est rejetée et une nouvelle requête ne peut être présentée avant l’expiration d’une période de six mois. 1982, c. 65, a. 2.

458.14. Résolution. – La résolution autorisant la constitution de la société indique la dénomination sociale de cette dernière et les limites du district commercial dans lequel elle aura compétence. La dénomination sociale d’une société doit être conforme à l’article 9.1 de la Loi sur les compagnies (L.R.Q., chapitre C-38). 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 48, a. 198.

458.15. Siège social. – Le siège social de la société doit être situé sur le territoire de la municipalité. 1982, c.65, a. 2 ; 1996, c. 2, a. 210.

458.16. Devoirs du greffier et de l’inspecteur général. – Le greffier doit transmettre à l’inspecteur général des institutions financières trois copies certifiées conformes de la résolution autorisant la constitution de la société. Sous réserve du deuxième alinéa l’Inspecteur général doit, sur réception de ces trois copies de la résolution :
1) en déposer une copie au registre constitué en vertu de la Loi sur la publicité légale des entreprises individuelles, des sociétés et des personnes morales (L.R.Q., chapitre P-45) ;
2) transmettre au greffier ainsi qu’à la société ou à son représentant autorisé une copie de la résolution ;
3) (abrogé).
Dénomination non conforme. – L’inspecteur général refuse de déposer au registre une résolution qui contient une dénomination sociale non conforme à l’un des paragraphes 1 à 6 de la l’article 9.1 de la Loi sur les compagnies (L.R.Q., chapitre C-38). 1982, c. 65, a. 2, a. 3 ; 1993, c. 48, a. 199.

458.17. Corporation au sens du Code civil. – À compter de la date du dépôt, la société est une corporation au sens du Code civil.1982, c. 65, a. 2, 1993, c. 48, a. 200.

458.17.1. (Dispositions applicables). – Sous réserve de l’article 458.17.2, les articles 458.3 à 458.13 s’appliquent à toute requête en dissolution, compte tenu des adaptations nécessaires outre les suivantes :
1) le registre est ouvert afin de recevoir la signature de ceux qui sont favorables à la dissolution de la société ;
2) à défaut du nombre requis de personnes pour qu’un scrutin ait lieu, la requête est réputée désapprouvée. 1997, c. 93, a. 53.

458.17.2. (Certificat d’approbation). – Si la requête en dissolution est approuvée, le greffier la transmet au conseil d’administration de la société avec un certificat attestant que la requête a été approuvée conformément à la loi.
(Demande de dissolution). – Le conseil d’administration doit soumettre, conformément à la Loi sur les compagnies (L.R.Q., chapitre C-38), une demande de dissolution de la société à l’inspecteur général des institutions financières. 1997, c. 93, a. 53.

458.18. Dispositions applicables. – Dans la mesure où elle est applicable, la partie III de la Loi sur les compagnies (L.R.Q., chapitre C-38) régit la société, et notamment les dispositions relatives à la dissolution, sous réserve de la présente section et du règlement approuvé par l’Inspecteur général des institutions financières.
Dispositions applicables. – Toutefois, les articles 103 à l’exception du paragraphe 3, 113, 114 et 123 de la partie I de cette loi s’appliquent en les adaptant, sous réserve de la présente sous-section et du règlement approuvé par l’Inspecteur général des institutions financières.
Recours – Le recours prévu à l’article 123.27.1 de la partie IA de cette loi peut être exercé, compte tenu des adaptations nécessaires, à l’encontre du nom d’une société, sous réserve de la présente sous-section et du règlement approuvé par l’Inspecteur général. 1982, c. 65, a. 2, a. 3 ; 1993, c. 48, a. 201.

458.19. Règlements du conseil. – Le conseil peut, par règlement, prévoir des dispositions concernant les formalités à suivre pour demander la formation d’une société, sa composition, les responsabilités respectives de l’assemblée générale des membres et du conseil d’administration, et toute matière reliée à son organisation, son fonctionnement et sa dissolution.
Approbation. – Un règlement adopté en vertu du premier alinéa doit être approuvé par l’inspecteur général des institutions financières. 1982, c. 65, a. 2, a. 3 ; 1997, c. 93, a. 54.

458.20. Règlements du conseil. – Le conseil réglemente toute autre matière relative à la société, notamment les modalités d’établissement, de perception et de remboursement de la cotisation et les règles transitoires applicables lorsque le territoire de la société est modifié. Il le fait par règlement.
Approbation. – Il approuve aussi les règlements de régie interne de la société. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 96.

458.21. Avis. – Dans les quinze jours suivant la date de l’assemblée d’organisation, la société doit transmettre un avis de l’adresse de son siège social ainsi que la liste de ses administrateurs à l’inspecteur général des institutions financières qui les dépose au registre. 1982, c. 65, a. 2, a. 3 ; 1993, c. 48, a. 202.

458.22. Membres de la société. – Tous les contribuables qui tiennent un établissement dans le district sont membres de la société et, sous réserve de l’article 458.23, ont droit de vote à ses assemblées ; ils ne possèdent qu’un seul vote par établissement. 1982, c.65, a.2 ; 1993, c.3, a.106.

458.23. Éligibilité au conseil d’administration. – Lorsqu’une cotisation devient exigible, en totalité ou en partie, seuls les membres qui ont acquitté leur cotisation sont éligibles au conseil d’administration et peuvent exercer leur droit de vote. 1982, c.65, a.2.

458.24. Composition. – Le conseil d’administration est formé de neuf personnes. Six personnes sont élues par l’assemblée générale parmi les membres de la société ; une personne est désignée par le conseil municipal parmi ses membres ou parmi les fonctionnaires ou employés de la municipalité, et deux personnes sont désignées par les membres élus du conseil d’administration. Ces deux dernières personnes ne peuvent voter sur aucune question d’ordre financier. 1982, c.65, a. 2 ; 1997, c. 93, a. 55.

458.25. Adoption du budget. – À une assemblée générale convoquée spécialement à cette fin, la société adopte son budget, qui peut inclure tout projet comportant des dépenses de nature capitale.

458.25.1. Emprunt. – Tout emprunt de la société dont l’objet est le financement d’un projet comportant des dépenses de nature capitale doit être autorisé par le conseil. 1993, c. 3, a. 97.

458.26. Caution. – La municipalité peut se rendre caution de la société quant au remboursement d’un emprunt de celle-ci.
Dispositions applicables. – Les deuxième et troisième alinéas du paragraphe 3 de l’article 28 s’appliquent à l’égard d’une telle caution. 1982, c. 65, a. 2 ; 1996, c. 27, a. 16.

458.27. Approbation du budget. – Dès la réception du budget, le conseil peut l’approuver après s’être assuré que toutes les formalités ont été suivies pour son adoption et peut décréter, par règlement, une cotisation dont il détermine le mode de calcul et le nombre de versements. 1982, c.65, a.2 ; 1993, c.3, a.98.

458.28. Calcul des cotisations. – Les règles régissant le calcul des cotisations des membres, les versements et les dates d’échéance sont établies par règlement. Ces règles peuvent prévoir une limite minimale ou maximale au montant ou à la quotepart des cotisations que les membres peuvent avoir à débourser. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 99.

458.29. Période des cotisations. – Les cotisations sont décrétées à l’endroit des contribuables qui tiennent un établissement le premier jour de l’exercice financier pour lequel le budget est déposé. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 106.

458.30. Membre de la société. – Un contribuable qui commence à occuper un établissement dans le district d’une société, en cours d’exercice financier, devient membre de la société et, dans le cas d’un établissement existant, succède aux droits et obligations de l’occupant précédent qui cesse alors d’être membre. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 100.

458.31. (Abrogé). 1982, c.65, a.2 ; 1993, c.3, a.101.

458.32. Cotisation réputée taxe d’affaires. – Une cotisation décrétée en vertu de la présente sous-section est réputée être une taxe d’affaires spéciale aux fins de sa perception et le greffier et le trésorier exercent tous les pouvoirs que leur confèrent la présente loi et la Loi sur la fiscalité municipale à cet égard. Les cotisations perçues, déduction faite des frais de perception, ainsi que la liste des membres qui les ont acquittées, sont remises à la société. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 102.

458.33. Limites du district. – À la requête du conseil d’administration d’une société, le conseil peut, par résolution, modifier les limites du district de cette société. 1982, c. 65, a. 2.

458.34. Consultation des membres. – La requête prévue à l’article 458.33 doit, avant sa présentation au conseil, avoir été approuvée par les membres de la société lors d’une assemblée générale convoquée spécialement à cette fin. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 103.

458.35. Agrandissement du district. – La requête prévue à l’article 458.33 qui demande l’agrandissement du district de la société doit, après sa réception, faire l’objet d’une consultation auprès des contribuables qui tiennent un établissement sur le territoire dont l’ajout est proposé.
Dispositions applicables. – Les articles 458.4 à 458.13 s’appliquent, compte tenu des adaptations nécessaires, aux fins de cette consultation. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 103.

458.36. (Remplacé). 1982, c.65, a.2 ; 1993, c.3, a.103.

458.37. Requête irrecevable. – Une requête en modification du district n’est pas recevable si elle a pour effet de réduire à moins de cinquante le nombre de membres de la société. 1982, c.65, a. 2.

458.38. Résolution du conseil. – La résolution par laquelle le conseil agrée la requête d’une société a pour effet d’étendre ou de réduire la compétence de la société au district ainsi modifié. 1982, c. 65, a. 2.

458.39. Adhésion volontaire. – Une société peut prévoir, selon les modalités et à des conditions établies dans ses règlements, l’adhésion volontaire d’une personne qui tient un établissement hors du district ou qui occupe un immeuble, autre qu’un établissement, situé dans le district ou hors de celui-ci. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 104.

458.40. Transmission à l’inspecteur général. – La résolution qui modifie les limites du district de la société doit être transmise à l’Inspecteur général des institutions financières en trois copies certifiées conformes. Sur réception des copies de la résolution, l’Inspecteur général suit, en les adaptant, les procédures prévues à l’article 458.16. 1982, c. 65, a. 2, a. 3.

458.41. Effet. – Cette modification prend effet à compter de la date du dépôt de la résolution. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 48, a. 203.

458.42. Subventions. – Le conseil peut, par règlement, aux conditions qu’il détermine, accorder aux sociétés des subventions pouvant, dans chaque cas, représenter une somme équivalente à la partie des revenus de la société prévus à son budget comme provenant de la cotisation des membres ou une somme n’excédant pas le montant maximum fixé par le règlement. 1982, c. 65, a. 2.

458.43. Assemblée générale spéciale. – Lorsqu’une assemblée générale spéciale est convoquée à la demande des membres pour un objet particulier, il ne peut être tenu une deuxième assemblée relativement au même objet avant l’expiration de l’exercice financier au cours duquel elle est tenue, sauf avec l’accord du conseil d’administration. 1982, c. 65, a. 2.

458.44. Mandataire de la Couronne. – Les dispositions de la présente sous-section qui visent un contribuable tenant ou occupant un établissement s’appliquent à tout mandataire de la Couronne du chef du Québec qui est un tel contribuable. 1982, c. 65, a. 2 ; 1993, c. 3, a. 105.

Société de développement commercial

catégorie(s) : Définitions - Juridique

C'est le week end, offrons nous un petit voyage dans les belles contrées québécoises.

Les sociétés de développement commercial sont des organisations dans lesquelles se regroupent plusieurs acteurs afin de mieux coordonner leurs efforts marketing et commerciaux, en général sur un territoire donné de type rue, quartier ou agglomération.

Définition des Sociétés de développement commercial (SDC)

Les sociétés de développement commercial (SDC) sont des organismes de développement commercial qui regroupent les gens d’affaires (commerçants, professionnels et entreprises de services) d'un centre-ville ou d'une artère commerciale.

Les sociétés de développement commercial sont coordonnées et soutenues par la Direction du commerce et de la construction du Ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation du QUÉBEC ou par le Regroupement des centres-villes et des artères commerciales.

La Société de développement commercial : rappels historiques

Des Business Improvement Areas ont été mis en place depuis les années 1970 dans les autres provinces canadiennes. Il en existe environ 230 en Ontario.

S’inspirant des B.I.A. (Business Improvement Areas), la ville de Montréal obtenait, en 1980, par amendement à sa charte, le pouvoir de mettre en place des SIDAC (sociétés d’initiative et de développement des artères commerciales).
Le règlement régissant les SIDAC de Montréal (n° 5641) a été adopté en mars 1981 et les quatre premières SIDAC ont été constituées au cours de l’été 1981 (Saint-Hubert, Monk, Ontario Est et Masson). D’autres villes obtenaient le même pouvoir, au printemps 1982 (Québec, Shawinigan, Trois-Rivières et Verdun).
En décembre 1982, cette formule étant susceptible de s’appliquer à l’ensemble des municipalités du Québec, la Loi sur les sociétés d’initiative et de développement des artères commerciales a été adoptée.
Cette loi a été intégrée à la Loi des cités et villes et au Code municipal.
En juin 1997, le ministère des Affaires municipales remplaçait, à la demande du Regroupement des centres-villes et des artères commerciales, le nom SIDAC par Société de développement commercial (SDC).
Le Québec compte maintenant 40 SDC, qui regroupent environ 10 000 places d’affaires.

La Société de développement commercial : grands principes

Une Société de développement commercial est un outil pour assurer la vitalité économique d’un centre-ville ou d’une artère commerciale. C'est un outil permanent dont le financement est assuré par une cotisation auprès des places d’affaires du territoire. Elle est gérée par les gens d’affaires pour les gens d’affaires.

La ville détermine des zones commerciales occupant un territoire géographique déterminé par voie de règlement municipal.
Ces zones peuvent, par exemple, comprendre une artère commerciale et certaines rues adjacentes, et même toute une municipalité.
C’est à l’intérieur de ces zones que sont définies les limites du district dans lequel opère la SDC. Il ne peut en principe être formé qu’un seul district par zone. Pour être reconnu par la ville, le district doit comporter plus de 50 % des établissements de la zone et au moins 50 établissements.
La ville doit de plus prévoir par règlement les modalités de fonctionnement de la future SDC, ainsi que les modalités de cotisation (458.19).

La Société de développement commercial : objectifs et moyens

Ces entreprises autonomes à but non lucratif, qui regroupent tous les gens d’affaires (commerçants, professionnels et entreprises de services) implantés dans un périmètre défini, ont pour finalité la prise en main du développement économique d’une zone déterminée (centres-villes, artères commerciales...).
La loi précise qu’elles peuvent avoir pour objet :

• de promouvoir le développement économique du district
• d’établir des services communs à l’intention de leurs membres ou de leurs clients
• d’exploiter un commerce dans le district
• de construire et de gérer un garage ou un parc de stationnement
• d’exécuter des travaux sur la propriété publique ou privée avec le consentement du propriétaire.

La SDC voit à la promotion et au développement d’une zone commerciale par tous les moyens jugés nécessaires et imaginés par son conseil d’administration.
Exemples : vente-trottoir, animation, journées thématiques, journées de formation, recrutement commercial, collaboration et dialogue avec la municipalité pour dossiers de travaux publics, d’infrastructure urbaine, etc.

Budget et principes financiers de la S.D.C.

La SDC travaille à la promotion et au développement de son territoire ou district (périmètre). Elle veut mieux le faire connaître à ses clients naturels pour les retenir et contrer l’exode vers les méga-surfaces ; elle veut aussi attirer de nouveaux clients par ses publicités et son animation. Si plus de consommateurs fréquentent le territoire, chaque place d’affaires en profite et augmente son volume de ventes.

Dès que la résolution constituant la SDC a été adoptée, tous les contribuables tenant un établissement situé dans le district commercial deviennent membres de la SDC et doivent payer la cotisation, réputée « taxe d’affaires spéciale » (458.32).

En acceptant le principe de la cotisation obligatoire, les membres s’assurent que tous ceux qui profitent des avantages générés par les activités de la SDC y contribuent, contrairement à une association volontaire où ce sont souvent quelques-uns, toujours les mêmes, qui paient (de leur poche et de leur temps), alors que toutes les places d’affaires bénéficient des retombées.

Suite à l’adoption d’un budget par l’assemblée générale (et la municipalité), il est déterminé une cotisation obligatoire qui sera perçue par la municipalité auprès des places d’affaires du territoire au prorata de leur valeur locative.

La cotisation de chaque membre est en fonction du budget qui est proposé à l’assemblée générale et de la proportion de l'évaluation de chaque place d'affaires par rapport à l’évaluation totale du territoire de la SDC. Ce budget devra être adopté par la ville. Chaque membre peut se prononcer non seulement sur le budget mais aussi sur l’adoption des orientations majeures de la SDC. Le taux de cotisation n’est pas lié à la hausse ou à la baisse des taxes municipales et le montant est déductible dans le calcul du revenu de l’entreprise. On peut fixer un minimum et un maximum aux cotisations des membres.

À titre d’exemple, la municipalité peut retenir comme base de calcul :

• la valeur locative de chaque établissement par rapport à l’ensemble de la valeur locative du district ;
• la superficie de chaque établissement par rapport à la superficie de l’ensemble des établissements.

Ingénieur d'affaires en informatique

catégorie(s) : Emplois et cartes

Nous sommes une société de conseil et de services en ingénierie informatique Nous recrutons un ingénieur d'affaires TPE PME

Votre mission en tant qu'ingénieur d'affaires informatique TPE PME Cooptis

Votre rôle

Vous développez les ventes et réalisez l’ensemble des opérations commerciales de l’entreprise tout en apportant un appui technique en informatique à la vente.

Vos activités

Vous prospectez et démarchez des clients PME / TPE de 0 à 100 salariés,
vous analyser leurs besoins, les auditez,
proposez des solutions techniques adaptées à leurs besoins,
menez les négociations commerciales,
élaborez des solutions, et participez à leur mise en place chez les clients,
réalisez un suivi de vos clients, des solutions déjà opérées chez lui et de ses nouveaux besoins.

Le contrat qui vous est proposé

est de type Contrat à Durée Indéterminée (CDI), et vous avez le statut cadre.

Votre rémunération

est à négocier sous la forme fixe + variable en fonction des résultats.

Conditions d'exécution de votre mission

Ce poste est basé à PARIS et nécessite de fréquents déplacements.

Vos compétences et aptitudes ingénieur d'affaires informatique TPE PME Cooptis

Vos compétences et aptitudes

Vous disposez

• d'une large culture en informatique : Configuration de machines (Hardware et software) ; Analyse de recherche de pannes ; Installation et configuration de périphériques…,
• de connaissances en techniques de ventes,
• et vous maîtrisez la gestion de projet client,

Vous présentez des qualités

• de capacités à communiquer, conseiller, négocier et vendre,
• d'une grande aisance relationnelle.

Votre profil professionnel

Vous avez entre 25 et 35 ans, avez validé une formation supérieure (BAC + 2 minimum) et vous avez réussi au moins une expérience en tant qu’Ingénieur d’affaires dans une Socciété de Services et d'Ingénierie Informatique (SSII).
Vous avez clairement un profil commercial dynamique développeur de comptes. Vous êtes très présent chez vos clients, et vous savez détecter leurs besoins et les transformer en opportunités de business.

Présentation de Cooptis

Positionnement de Cooptis

Aujourd'hui, en matière de systèmes d'informations, il est indispensable de maîtriser les nouvelles technologies, mais cela ne suffit plus.

Cooptis est une société de conseil et de services en ingénierie informatique qui regroupe au sein d'une même entité, une palette globale de services (environnement intranet & internet, progiciels spécialisés et solutions métiers, gestion globale de votre informatique, recrutement & formation, conseil & audits).

Grâce à Cooptis, nos clients peuvent bénéficier de solutions métiers utilisant les nouvelles technologies.

Notre organisation et notre approche sont axées sur des secteurs d'activité spécifiques. Dans cette optique, nous optimisons votre expérience en identifiant les forces motrices de l'entreprise et en déployant des stratégies et des solutions technologiques qui ont fait leurs preuves.

Cooptis est dédiée à créer de la valeur ajoutée au travers de la technologie. Nous vous fournissons des solutions et non des contraintes. Nous vous offrons une approche personnalisée qui combine le conseil stratégique pour planifier, construire, transférer et vous accompagner dans la mise en oeuvre de solutions technologiques innovantes.

Nous apportons des prestations en parfaite adéquation avec les attentes de nos clients.

Notre approche

En tant que prestataire global de services informatiques, Cooptis dispose de toutes les compétences pour gérer une informatique offline & online. De la gestion hardware & software du parc informatique, jusqu'au développement d'applications complexes intranet & internet, Cooptis est le partenaire de ses clients.

Nous répondons aux attentes de manière personnalisée dans un souci permanent de respect des contraintes techniques et budgétaires de nos clients.

Notre équipe

Cooptis est gérée par une équipe de professionnels de profils complémentaires (ingénieurs, techniciens, commerciaux et financiers) qui possèdent plus de 10 années d'expérience en sociétés de services.

Notre équipe de collaborateurs est composée de spécialistes dans leurs domaines respectifs (chefs de projet, développeurs, infographistes, formateurs, auditeurs, rédacteurs, traducteurs, consultants, recruteurs...)

Les chefs de projet coordonnent systématiquement les interactions entre les différents membres de l'équipe afin de servir au mieux et de proposer des prestations dignes de nos clients.

Nous les accompagnons dans leurs réflexions techniques, opérationnelles ou stratégiques avec une motivation permanente : la réussite de leurs projets.

Postuler à l'offre d'ingénieur d'affaires informatique TPE PME Cooptis

Pour envoyer votre candidature, connectez-vous sur notre site : postuler à l'offre d'emploi d'ingénieur d'affaires en informatique TPE PME chez COOPTIS

MVI CRM – Edition 2006 – CRM & GRC : CAP sur les PMEs & TPEs

catégorie(s) : Événements

Identifier et capter de nouveaux prospects Faciliter le travail de ses forces de vente Fidéliser ses clients Gérer des centres de contacts multicanaux Optimiser son SAV 26 27 28 setpembre 2006 – CNIT – PARIS-LA-DÉFENSE

CRM & PME : « Elles ont tout des grandes ! »

Les PME n'ont plus le choix. Si elles veulent rester en course et gagner, elles se doivent d'avoir tout des grandes… sans pourtant en posséder les moyens et ressources.

Un même client à partager !

En matière de relation client, elles partagent surtout avec les entreprises du monde entier – et indifféremment de leur taille – le même client. Lequel presse, dans son bon droit, ses fournisseurs et sous-traitants à l'excellence, au juste prix et à la satisfaction... durables !

Impossible, par conséquent, de faire illusion bien longtemps sans que les processus commerciaux de l'entreprise, et les outils qui les sous-tendent, ne soient optimisés.

Impensable non plus de n'être point on-line et de ne pouvoir répondre opportunément aux clients quels que soient les points d'entrée, les médias et technologies utilisés.

Illusoire enfin, que de vouloir désormais vendre sans disposer d'un référentiel clients, d'outils prévisionnels et analytiques. Et sans automatiser et faciliter l'activité des forces de vente, sédentaires comme mobiles.

Une offre mature et variée pour les PME & TPE

Heureusement des solutions de GRC, parfois même verticalisées – dédiées aux moyennes, petites et très petites entreprises – arrivent à maturité.

Intégrées à un ERP (qu'il faudra de toute façon installer tôt ou tard) ou bien proposées en suites progicielles et complétées par des modules spécialisés voire spécifiques : l'offre est large. D'autant que les modes hébergé (ASP) et externalisé (On demand, infogérance) viennent enrichir l'ensemble des possibilités.

Il n'en demeure pas moins que – c'est le cas de tout projet de modernisation – se posent aux dirigeants des PME les questions d'usage, pour lesquelles les réponses ne sont jamais triviales :

• que choisir ?
• Comment financer, pour quel ROI ?
• Que faut-il remettre à plat en priorité ?
• Faut-il modifier notre façon de vendre ?
• Quelle stratégie de gestion du changement adopter ?
• Et le système d'information existant, en quoi va-t-il être impacté ?
• etc

MVI-CRM 2006 : des réponses concrètes à des questions légitimes

C'est bien pour répondre à ce besoin légitime et urgent qu'est créée la manifestation MVI-CRM.

L'offre – dans toute sa diversité – sera présente sur les stands d'une exposition traditionnelle, tandis qu'un programme de conférences comprenant cinq « focus CRM » et des ateliers exposants ajouteront des témoignages indispensables à la bonne information des visiteurs professionnels attendus (directeurs généraux, directeurs commerciaux, DSI, directeurs de projets CRM et consultants).

Une unique et désormais incontournable exposition, bordée par les salons ERP (9ème édition), eachats (5ème édition) et Serveurs & Applications (20ème édition), qui a désormais, ...tout d'une grande !

Sylvain ARQUIÉ, Commissaire Général
Philippe GRANGE, Directeur du projet

Exposer et communiquer

Unique en Europe, MVI-CRM 2006 adopte un positionnement fort et clair : il se consacre exclusivement aux besoins des PME & PMI en matière de Gestion de Relation Client.

Cela permet de s'assurer d'un recrutement visiteurs et auditeurs particulièrement efficient : directeurs généraux/gérants, directeurs commerciaux, directeurs informatiques, directeurs de projets CRM, consultants spécialisés…

La dynamique créée dans son environnement immédiat par les salons ERP et e-Procurement (qui réuniront plus de 7 000 visiteurs professionnels sur le même espace d'exposition et près de 2 000 auditeurs aux conférences) en garantit fréquentation et succès.

Montrez vous dans l'exposition

Le salon est fait pour vous si vous proposez à une clientèle de TPEs et PMEs PMIs :

• Suites progicielles CRM, généralistes ou verticalisées
• ERP proposant des modules de CRM
Applications ayant trait à l'AFV (Automatisation des Forces de Vente), gestion de comptes clients, de contacts, d'opportunités commerciales, de prises de rendez-vous, de modules de gestion pour les références articles, pour la liste des prix, pour la vente collaborative en groupe…
• Solutions Mobiles
• Applications analytiques et décisionnelles
• Outils de mise en oeuvre de campagnes marketing
• Outils de gestion de centres d'appels
• Progiciels de gestion de SAV
• Portails
• Solutions de gestion de centres de contacts multicanaux
• Bases de données, de stockage et d'extraction de
• données
• Connecteurs ERP, EAI…
• Centres de contacts multicanaux
• ASP spécialisés en CRM
• Hébergement/On Demand
• Infogérance
• SSII - Intégrateurs
• Opérateurs télécoms
• Consultants spécialisés dans les domaines de la GRC
• Spécialistes du « Change Management »
• Formateurs

Étaient présents en 2005

• ADAPTIME
• APOGEA
• APSIS
• ATHENEO
• AVENUESOFTWARE
• C2A
• CINCOM SYSTEMS
• CONSULTENCIA
• CONTACTOFFICE GROUP
• EMAILINGSOLUTION
• ERP BUSINESS SOLUTIONS
• FMA SOFTWARE
• FRANCE TELECOM
• GIC
• GTI INDUSTRIE
• INES
• INFACT
• FRANCE
• INTENTIA
• INTERLOGICIEL
• INTERSHOP
• KDP INFORMATIQUE
• KNK
• KUHN ORGANISATION
• LE CXP
• LEXELL
• LISM
• MAGIC SOFTWARE ENTERPRISES FRANCE
• MHD INFORMATIQUE
• MICROSOFT FRANCE
• MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS
• NEREIDE
• NEXTAPPLICATION
• NIEUWBOURG GROUPE
• NOVACIAL
• ODM CONSULTING
• ORACLE FRANCE
• ORDIROPE
• PC SOFT WINDEV
• PRISME SA
• PROGINOV
• QUALIAC
• SAGE FRANCE
• SELF INFORMATIQUE
• SFR ENTREPRISES
• SIEBEL SYSTEMS
• FRANCE
• SILOG
• SNEG GROUPE SMD
• SOLUTIONS400.COM
• STAR GROUPE
• SYLIANCE
• SWING MOBILITY
• TECHNOLOGY EVALUATION CENTERS
• W4
• YELLOWSTONE SOFTWARE

Attaché commercial

catégorie(s) : Définitions

Pour se développer, une entreprise doit fidéliser sa clientèle et décrocher de nouveaux marchés. C'est le rôle de l'attaché(e) commercial(e), véritable force de vente.

Nature du travail de l'attaché commercial

Fidéliser et séduire

Pour faire face à la concurrence qui fait rage, un des professionnels les plus recherchés par les entreprises est l'attaché commercial. Que ce soit dans l'industrie ou les services, il fait partie de la force de vente de l'entreprise. Son objectif : faire progresser le chiffre d'affaires. Partant du principe que le client est roi, il entretient des relations commerciales régulières avec les clients. Ce suivi permet de savoir s'ils sont satisfaits et de connaître précisément leurs besoins. Il est ensuite possible d'adapter les prestations qui leur sont fournies et de leur proposer des produits ou services adaptés.
Mais le développement d'une société passe aussi par la signature de nouveaux contrats. C'est la seconde mission de l'attaché commercial, qui prospecte les clients potentiels. Pour savoir qui démarcher, il peut s'appuyer sur une étude de marché ou sur une analyse de la concurrence. Après avoir constitué un fichier avec les coordonnées des personnes susceptibles d'être intéressées par les prestations qu'il propose, il les contacte afin de prendre rendez-vous. À lui, ensuite, de présenter avec conviction les produits de son entreprise et d'en faire valoir les points forts (service après-vente par exemple), puis d'établir la proposition la plus alléchante. Vendeur dans l'âme, il doit aussi jouer un rôle de conseil. C'est en cernant les besoins et les attentes de ses interlocuteurs et en y répondant qu'il gonfle son carnet de commandes.
Après la signature du bon de commande, l'attaché assure un suivi pendant toute la durée de la relation commerciale.

Conditions de travail

Du téléphone au terrain

Pour atteindre les objectifs fixés par son responsable des ventes ou son directeur, l'attaché commercial organise et prépare ses actions. Plusieurs outils l'aident à planifier son travail : un fichier à jour, des journaux spécialisés (pour connaître l'état du marché et les tendances des produits du moment)...
Le temps passé au bureau (rarement plus d'une matinée par jour) est consacré à la prise de rendez-vous. Le professionnel contacte les clients potentiels qu'il a repérés, et planifie ses déplacements pour les jours suivants. Puis il passe une bonne partie de sa journée au volant de sa voiture de fonction pour aller à la rencontre de ses interlocuteurs. Muni de son téléphone mobile, il transmet à sa direction les commandes qu'il obtient. Certains postes nécessitent d'effectuer des séjours à l'étranger.
Très autonome dans la gestion de son emploi du temps, cet ambassadeur doit toutefois assurer une présence minimale dans l'entreprise et rendre des comptes à sa hiérarchie. Son évaluation prend en considération des objectifs de chiffre d'affaires. Ses horaires sont assez souples, mais chargés.
Une grande partie des attachés commerciaux ont le statut de VRP (voyageur représentant placier), soit exclusif (travaillant pour un seul employeur), soit multicarte (représentant plusieurs entreprises). Dans ce cas, il doit posséder une carte professionnelle.

Vie professionnelle

Un avenir serein

Tremplin obligé pour envisager une carrière commerciale, la fonction d'attaché commercial permet de mettre le pied à l'étrier. En effet, la profession se caractérise par une évolution rapide. Avec de l'expérience, l'attaché peut accéder à un poste de chef de groupe ou de secteur, puis, dans la foulée, à d'autres fonctions, notamment de direction (responsable des ventes, directeur commercial...).
La situation de l'emploi reste favorable à ces professionnels. Ainsi, les recrutements se maintiennent alors que le marché de l'emploi subit la crise. Les postes à pourvoir se trouvent aussi bien dans les PME-PMI que dans les grandes entreprises industrielles et de services. Une double compétence commerciale et technique peut être appréciée.

Rémunération

Les salaires sont pratiquement toujours constitués d'un fixe et d'une commission (calculée en fonction des ventes réalisées). En moyenne, un débutant de niveau bac pro perçoit une rémunération de 1200 euros brut par mois (commissions comprises). Un jeune cadre (bac + 4 ou 5) perçoit quant à lui 2300 euros en moyenne. Mais le salaire peut être beaucoup plus élevé en fonction de la clientèle, du prix et de la technicité des produits vendus. Et un jeune commercial motivé peut augmenter rapidement ses revenus, notamment grâce aux primes.

Compétences

Endurant et organisé !

Le portrait robot du parfait attaché commercial témoigne de l'exigence de ce métier : les qualités requises sont nombreuses. Représenter une société exige une présentation soignée, un sens du relationnel développé et une excellente expression orale. Il faut également savoir argumenter, en faisant preuve d'écoute et de diplomatie, pour convaincre ses interlocuteurs,. Le dynamisme et la force de persuasion font la différence. Endurant physiquement, l'attaché commercial résiste au stress, aux rendez-vous à la chaîne et aux kilomètres en voiture ! Mais ses compétences vont plus loin : il est capable de présenter un produit sous tous les angles, y compris technique. Son pouvoir de persuasion sera accru s'il maîtrise parfaitement le matériel ou le service qu'il vend : il ne doit donc pas hésiter à se former continuellement pour acquérir de nouvelles connaissances.
Enfin, ce commercial ne peut toucher au but sans un sérieux sens de l'organisation et une rigueur infaillible, sans oublier une grande capacité d'initiative et un goût pour l'autonomie. Et de son honnêteté dépendra sa crédibilité...

Accès au métier

Les bac + 2 bienvenus

Actuellement, le recrutement concerne surtout des diplômés de niveau bac + 2. Mais des débouchés existent à partir du niveau bac avec le bac pro Vente (prospection, négociation, suivi de clientèle)   et jusqu'au niveau bac + 5.
Les recruteurs apprécient particulièrement le BTS Négociation et relation client  , accessible après un bac techno STG spécialité mercatique, un bacES , L ou S , et, éventuellement, pour les meilleurs, un bac pro vente.
À bac + 2, il existe aussi le BTS technico-commercial (cinq options) et le DUT Techniques de commercialisation   . Le BTS Management des unités commerciales   est, quant à lui, plutôt destiné à former des gestionnaires de lieux de vente.
À signaler également, les nombreuses écoles dépendant des chambres de commerce et d'industrie, et en particulier les plus de 70 instituts de force de vente (www.ifv.net ). Ces établissements proposent un cycle technicien (en un an après le bac), et un cycle supérieur (en un an après un bac + 2). Des formations d'un an permettant de compléter un diplôme de niveau bac + 2 sont également proposées dans certains lycées.
Au niveau bac + 3, il existe de nombreuses licences professionnelles dans les domaines du commerce et de la vente, ainsi que des écoles consulaires comme les écoles de gestion et de commerce (EGC) ou les académies commerciales internationales (ACI).
Enfin, les diplômes des écoles de commerce et de gestion (bac + 4 et bac + 5), très appréciés, permettent d'accéder à des fonctions d'encadrement.

Source ONISEP

Chef des Ventes

catégorie(s) : Définitions

Le chef des ventes pilote une équipe de commerciaux sur une zone géographique ou une ligne de produits afin d'optimiser les ventes.

Nature du travail du chef des ventes

Animer une équipe

Trait d'union entre la force de vente et la direction commerciale, le chef des ventes est chargé d'une clientèle sur une zone géographique donnée, un type de produit ou une catégorie de clients particuliers. Sa fonction peut être comparée à celle d'un coach ! Un peu comme l'entraîneur d'une équipe de foot, il encadre, pilote et conseille ses troupes. Il recrute lui-même ses attachés commerciaux et assure leur formation. Ainsi, il accompagne les débutants au moins une fois par semaine en rendez-vous chez les clients pour faciliter le contact.
Ce commercial ne perd jamais de vue les objectifs fixés par la direction. Avec ses vendeurs, il doit faire progresser le chiffre d'affaires de l'entreprise. Pour ce faire, il s'informe des ventes réalisées par chaque commercial, s'assure que la totalité du secteur géographique affecté à un agent a bien été couverte, que tous les produits ont été présentés aux clients. Régulièrement, des réunions permettent de faire le point sur les résultats obtenus. Ce manager veille à ce que son équipe reste performante en lui transmettant des informations sur les nouveaux produits proposés par l'entreprise et par la concurrence. Dans certaines sociétés, son travail s'étend à la vente et à la prospection d'un portefeuille de clients importants. Il les gère de façon autonome et en assure le suivi. Plus rarement, il dispose d'un budget destiné aux actions de promotion ou de publicité.

Conditions de travail

Une grande mobilité

La vie d'un chef des ventes se passe rarement au bureau, pour ne pas dire jamais ! Ce métier s'exerce avant tout sur le terrain et sur les routes (93 % des chefs des ventes disposent d'ailleurs d'un véhicule de fonction). Les déplacements sont nombreux puisqu'il faut à la fois former les commerciaux sur le terrain et rendre visite aux clients. Ses horaires dépendent d'ailleurs des créneaux de disponibilité de ces derniers. Aussi son emploi du temps est-il chargé et souvent irrégulier. Le niveau de responsabilités et le nombre de kilomètres à parcourir rendent ce métier à la fois fatigant et passionnant.
Dans une entreprise de taille moyenne, le chef des ventes est placé sous l'autorité du directeur commercial (ou du directeur des ventes). Dans les grandes entreprises, il dépend d'un directeur d'agence ou d'un directeur régional. Dans tous les cas, son autonomie ne l'empêche pas d'avoir des comptes à rendre à sa hiérarchie. Il est en effet responsable de la réalisation des objectifs de ventes et garant du respect de la politique commerciale. La pression est permanente. Dernière caractéristique de la fonction : le travail en équipe. Les relations avec les commerciaux sont le point fort du métier. Sans eux, le chef des ventes ne peut rien accomplir.

Vie professionnelle du chef des ventes

Expérience exigée

On ne s'improvise pas chef des ventes. Les entreprises recherchent des commerciaux ayant déjà une expérience significative sur le terrain.
Les débouchés se situent dans les entreprises de services de tous les domaines d'activité. Les recruteurs apprécient une connaissance préalable du secteur ou du produit. Aussi les annonces concernent-elles, le plus souvent, les 30-35 ans. Cependant, quelque 30 % des offres s'adressent aux jeunes diplômés ayant acquis une première expérience, car les horaires et les conditions de travail (nombreux déplacements) entraînent une grande mobilité dans la profession.

Rémunération

Le salaire mensuel brut d'un chef des ventes débutant à ce poste est compris entre 3 500 et 3 700 euros. Après quelques années d'expérience, la rémunération varie entre 5 200 et 5 700 euros.

Compétences d'un bon chef des ventes

La bosse du commerce

Dans ce métier, c'est d'abord la personnalité qui compte. La disponibilité , le dynamisme , l'enthousiasme et la diplomatie priment. Plus que n'importe quel responsable, le chef des ventes doit briller par sa capacité d'écoute, son sens du relationnel, son aptitude à exprimer clairement ce qu'il attend. Toutes ces qualités feront la différence sur le terrain. Par ailleurs, sa rigueur et son sens de l'organisation lui permettent de suivre avec précision les résultats chiffrés de ses vendeurs. Une bonne condition physique et une certaine résistance au stress sont également les bienvenues. Enfin, la maîtrise de l'anglais devient une compétence incontournable, notamment lorsque l'entreprise propose des déplacements à l'étranger.

Accès au métier

De bac+2 à bac+5

La fonction de chef des ventes est accessible après un bac + 2 et une expérience professionnelle de plusieurs années. Le DUT Techniques de commercialisation  et le BTS Négociation et relation client  sont bien adaptés. À signaler également, les écoles dépendant des chambres de commerce et d'industrie, en particulier les instituts des forces de vente (IFV) : ils proposent un cycle supérieur accessible avec un diplôme de niveau bac + 2. La formation dure un an et peut être suivie en alternance. Il existe également de très nombreuses écoles privées dans ce secteur.

Au niveau bac+ 4 et bac + 5, les formations conseillées pour devenir cadre de la vente sont :

• les écoles de commerce et de gestion, accessibles le plus souvent à bac + 2 (classes préparatoires, BTS ou DUT)
• les formations universitaires, telles que les IUP commerce et vente, les masters professionnels du domaine commercial (en un an après un bac + 4). A noter : les IUP sont progressivement intégrés au schéma LMD et délivrent des masters pro IUP

Source ONISEP

Prospection commerciale

catégorie(s) : Définitions

Les actions de prospections commerciales doivent être faites le plus tôt possible. Or ça se n'est pas le cas dans la plupart des entreprises.

C'est souvent quand tout commence à aller plus mal que l'on pense à s'occuper sérieusement de la prospection commerciale.

Définition de la prospection commerciale

La prospection commerciale peut prendre 2 formes : la prospection de la clientèle et la prospection des fournisseurs.

• La prospection de la clientèle

La prospection des clients consiste à utiliser l’ensemble des techniques du marketing et de la vente pour identifier de nouveaux clients potentiels (suspects, prospects et clients inactifs), et les transformer en clients actifs réels. Elle complétée de la fidélisation client. L’une et l’autre sont complémentaires et il est reconnu que ne pratiquer que l’une d’entre elles serait faire courir un risque économique et stratégique à l’entreprise. Pire, l'absence de prospection ou de fidélisation des clients est une stratégie suicidaire.

• La prospection des fournisseurs

La prospection des fournisseurs consiste à rechercher de nouvelles entreprises susceptibles d'apporter une plus-value à la société en matière d'achats de matières premières et de produits ou de fourniture de services. Cette recherche est faite pour connaître les caractéristiques particulières et les possibilités de fournisseurs d'un bien ou d'un service. La démarche est alors en général différente, mais s'associe également de visites et de rencontres en vue d'évaluer leurs offres et d'y faire appel le cas échéant. Cette forme de prospection est tout autant stratégique pour l'entreprise pour éviter des ruptures d'approvisionnements, rechercher de solutions toujours plus compétitives, effectuer une veille des meilleures pratiques dans la filière d'activités, etc.

Pourquoi prospecter ?

Une entreprise a pour but de dégager des bénéfices et de se développer en gagnant des parts de marché. Elle doit, en général, faire face à la concurrence et évolue sur un marché de plus en plus mouvant. C'est  pour cela que la prospection de nouveaux clients est une technique indispensable.

Il faut prospecter car :

• Prospecter est nécessaire pour compenser les problèmes naturels d'érosion du portefeuille de clients actifs (churn, ou taux de résiliation).
• Une entreprise doit développer une stratégie commerciale de conquête afin de faire face aux crises économiques et d'éviter de stagner sur un marché stagnant,
• La conquête de nouveaux clients est essentielle pour une entreprise, afin d'augmenter et de maîtriser ses marges,
• les actions de prospection permettent de re-motiver l'équipe commerciale.

La fonction essentielle de la publicité par mailing peut être de faire connaître la société, de détecter des projets, de familiariser les acheteurs potentiels avec un produit, ainsi qu'avec ses distributeurs locaux, etc.

Planifier et organiser sa prospection

Afin d'éviter de réaliser des emailings de façon désordonnée sans planification avec des fichiers d'adresses plus ou moins valables, les techniques de marketing direct permettent d'organiser et de rationaliser des plans d'action. Elles interviennent sur :

• Le choix des cibles de prospects en fonction des critères appropriés (localisation géographique, activité, taille de l'Entreprise…), afin d'améliorer le plus possible l'efficacité et le rendement des mailings
• Le choix du contenu et de la présentation des mailings
• Le choix du média (courrier postal, fax, Email, sms, etc.)

Qui prospecter ?

Il existe différentes cibles qui sont sélectionnées en fonction :

• de leur implantation géographique
• du potentiel d'achat
• d'autres critères spécifiques comme, par exemple, l'âge ou/et du sexe ou/et la catégorie socioprofessionnelle
• l'action de prospection elle-même est le plus souvent conditionnée, de plus, par des questions filtre utilisées en début de communication téléphonique ou par des techniques d'accroches ciblées.

L’entreprise doit d’abord agir sur sa zone de chalandise afin d’exercer un ciblage de l’offre le plus affiné possible. Elle utilise pour ce faire des bases de données et des logiciels de géomarketing. Pour une activité plus simple, de bonnes chaussures et un bon esprit d'observation sont souvent bien utiles.

On sait qu'une vente sur un prospect coûte 3 fois plus cher qu’une vente sur un client. Il est alors légitime de commencer sa prospection par les anciens clients ou clients reconnus inactifs.

Les moyens

La prospection vise à faire progresser les ventes et ceci grâce à des rendez-vous qualifiés.

Pour conquérir de nouveaux clients, une entreprise peut faire appel à différents moyens de prospection commerciale :

• la force de vente,
• le marketing direct (porte-à-porte, promotion, couponing, échantillonnage),
• le télémarketing ou télévente,
• les foires et salons professionnels,
• les mailings (sous toutes leurs formes).

La prospection commerciale téléphonique

La télé prospection ou approche téléphonique est une démarche complexe, difficile et rebutante si elle est mal abordée. Elle est bien connue et structurée aujourd'hui par les professionnels. Elle comporte de nombreuses étapes. Il faut successivement :

• Comprendre qui sont les décideurs potentiellement intéressés par les compétences et les offres de l'entreprise
• Définir les différents messages qui permettent de présenter en quoi l'entreprise est différente de tous ses concurrents
• Identifier les coordonnées des décideurs, leurs fonctions et le métier de leurs entreprises
• Téléphoner pour prendre un rendez-vous
• Savoir susciter l'intérêt du prospect et répondre à ses objections
• Convenir d’une date commune de rendez-vous
• Confirmer le rendez-vous 24 h à l’avance
• Préparer le rendez-vous (questionnements, argumentaires, références).

La prospection commerciale électronique

La prospection commerciale électronique est la plus connue et la plus sophistiquée des techniques d'emailing commercial.

L'emailing est préféré au fax ou au courrier postal en raison de :

• son coût extrêmement faible (quasi nul),
• son extrême rapidité (ou plutôt son instantanéité),
• la possibilité qu'il offre d'insérer des liens cliquables vers d'autres documents, en particulier vers le site de l'entreprise,
• la possiblité d'atteindre directement certains individus ciblés,
• la facilité de transmission qui augmente la cible potentielle,
• les nombreuses possibilités d'enrichissement par tracking qui permettent un excellent suivi statistique
• etc.

En plus de leur intérêt immédiat caractérisé par le taux de retour qui génère des projets qualifiés, les mailings présentent l'intérêt à moyen long terme de véhiculer l'image de l'Entreprise et d'accroître sa notoriété spontanée et qualifiée. À ce titre, ils entrent dans le cadre de la démarche globale de l'Entreprise. Ils sont donc rattachés non seulement à la fonction vente mais également au marketing et à la relation client (CRM) selon l'organisation choisie.

Formation commerciale

catégorie(s) : Définitions

Quel que soit votre niveau et votre expérience, une formation commerciale vous sera utile pour vous munir d'outils permettant de faire face de façon proactive aux nouvelles tendances du marché, ou efficaces pour être et rester un commercial performant face à une concurrence de plus en plus pointue.

Elle peut, et doit, s'inscrire dans un plan global et pas seulement être une petite semaine de découverte et de jeux. Certaines méthodes sont pour cela fort recommandables, et il est préférable de vous faire accompagner d'un consultant opérationnel (les formateurs ne le sont pas tous).

Introduction

Les formations commerciales ne peuvent être adaptées à votre problématique d'Entreprise que si elles ont été justement conçues après une étude de votre culture d'entreprise.

Mais vous pouvez choisir d'envoyer vos commerciaux dans des établissements qui servent des produits packagés connus de tous en faisant au passage de belles marges bénéficiaires.

Définition d'une formation commerciale

Les employés du commerce cherchent en permanence à comprendre, analyser et améliorer les processus d’une entreprise. Au cours d'une formation, les personnes qui y assistent doivent pouvoir expérimenter, décrire et analyser les processus d’une entreprise dans le cadre des unités de formation.

Industriel ou autre, l'univers dans lequel notre métier de commercial doit s'opérer est de plus en plus difficile. L'avance technique ou technologique n'est plus suffisante pour faire la différence avec les concurrents, car toute innovation est très vite copiée.

C'est pour cela que les commerciaux ont besoin en permanence de formations commerciales. Un commercial se distingue par sa capacité de réflexion pluridisciplinaire. Pour développer le professionnalisme chez un commercial, les formations commerciales doivent reposer sur l'acquisition d'un savoir et d'un savoir-faire, mais également d'un savoir-être.

Les différentes formations commerciales

• Formation sur l'accueil téléphonique (Téléprospection, Télémarketing)
• Formation sur les différentes fonctions du Marketing direct
• Comment accueillir et vendre en face à face
• Quels sont les méthodes et techniques de vente
• Comment améliorer la qualité du service client
• comment améliorer le management et coaching de commerciaux
• Comment motiver ses collaborateurs
• Comment faire une présentation orale de projets
• Comment choisir les méthodes et techniques de négociations
• le merchandising et l'organisation des rayons
• méthode de vente complexe et outils de travail en équipes
• Gestion du temps, gestion de projets

Certaines formations comprennent l'ensemble des aspects, mais la plupart n'en comportent que quelques-uns.

La formation ne sert pas qu'à former. Les entreprises qui mettent leurs commerciaux en formation régulièrement constatent un fort taux de cohésion d'équipe et une motivation plus importante.

Pourquoi suivre une formation commerciale ?

Une formation commerciale est exigée à l'embauche du fait de la multitude des défis dans les métiers commerciaux :

• Concurrence internationale avec l'entrée dans l'Union Européenne de nouveaux pays forts en potentiel humain flexible, mobile et parfois moins cher,
• Le commerce en ligne et la possibilité d'acheter sans passer par un commercial,
• L'externalisation de certains services et le développement des centres d'appels plus performants car moins coûteux, diminuant potentiellement le nombre de commerciaux itinérants,
• Nouveaux logiciels de gestion commerciale et de gestion de la relation client qui doivent pouvoir être utilisés au mieux,
• Marchés de plus en plus changeants,
• Clients toujours plus exigeants.

Une formation commerciale permet :

• d'identifier le profil de commercial, ses points forts et ses axes de progression,
• de faire le point sur l'attitude d'un commercial et ses comportements vis à vis de la clientèle,
• de redynamiser les capacités commerciales des vendeurs,
• de définir un plan opérationnel personnalisé, adapté au objectifs propres de l'entreprise et du commercial.

Une formation n'est donc pas, en principe, une action isolée mais bien une opération à mener dans le cadre de la stratégie de management commerciale de l'Entreprise.

Théorie des jeux

catégorie(s) : Méthodologie - Définitions

La théorie (ou les théories) des jeux ne se résument évidemment pas à une simple transposition du boom des jeux de rôle où chaque joueur porte un ou plusieurs personnages au travers d’un scénario.

L’analogie n’en demeure pas moins intéressante car ces techniques reposent toujours sur :

• Des règles de fonctionnement (règles du jeu, éléments simplifiés de scénario),
• Des règles ou certitudes concernant chacun des acteurs (aptitude, traits de personnalité),
• Mais en laissant parfois ou en permettant de sensibiliser à la part d’incertitude ou de créativité possible dans le comportement des acteurs.

Ces jeux étant de plus en plus répandus il est normal et logique qu’ils soient entrés dans la sphère des méthodes de management, d’analyse stratégique, de formation, etc.

La théorie des jeux en stratégie d’entreprise

« Fondée sur l’hypothèse de rationalité des acteurs, la théorie des jeux cherche à anticiper les comportements dans des situations ou chacun doit agir en tenant compte des choix effectués par les autres. » (Source : « MBA, l’essentiel du management par les meilleurs professeurs », coll., éditions d’Organisation, chapitre « stratégie, prospérer dans l’imprévu »).

La théorie des jeux dans le contexte commercial

La théorie des jeux commence à être diffusée dans les formations aux forces de ventes des grandes sociétés organisées dans le contexte des ventes et notamment des ventes complexes.

Cette théorie permet aux participants de prendre conscience et de maîtriser :

• Les mécanismes décisionnaires complexes et incertains dans les ventes complexes,
• Les possibilités de synergie et d’amélioration de comportements dans des organisations complexes (sociétés très structurées, ou groupes où des synergies commerciales peuvent être trouvées).

Hypercompétition

catégorie(s) : Responsable - Stratégie - Définitions - Opportunités

Une définition et quelques recommandations pour affronter l'hypercompétition.

Attention cependant à ne pas sombrer dans l'hypercompétitionnisme, et à croire à tord et à travers que le monde a changé de fond en comble.

Définition de l'hypercompétition

L’hyper-compétition est un contexte de concurrence dans lequel les avantages se créent et se détériorent rapidement du fait d’un environnement fortement évolutif. Dans une situation d’hyper compétition, encore appelé « hyper concurrentiel », les acteurs de la filière sont confrontés à des turbulences dont l’amplitude, l’agressivité et la fréquence sont exacerbées.

Dans un contexte hyper compétitif

Quel comportement l’entreprise doit elle adopter dans ce type de contexte où les règles de la concurrence classique ne suffisent plus à aider à définir les axes tactiques et stratégiques alors même que la situation de déséquilibre l’amènent à devoir se positionner rapidement et efficacement ?

Les experts du management reconnaissent eux-mêmes qu’il est alors délicat voire dangereux d’appliquer des modèles et des concepts habituels.

Il nous apparaît alors utile de s’appuyer sur les forces opérationnelles et notamment commerciales de l’Entreprise. Les atouts essentiels sont :

•  sa capacité d’écoute active des clients et donc des marchés ;

•  une proximité et présence terrain permettant d’identifier rapidement le positionnement des concurrents et donc d’identifier des pistes d’avantages concurrentiels mis en place par la concurrence,

•  Une partie de l’organisation agile globale capable de s’adapter continuellement aux évolutions, critère de réussite de la société dans ce contexte hypercompétitif.

Dans le cas de recours à des schémas de scénarios pour essayer de s’adapter et de prévoir les évolutions perturbées, des éléments des forces commerciales bien informées des options et critères pourront relever au mieux des obstacles non identifiés a priori (un peu comme un éclaireur pour détecter un passage bouché pourtant marqué comme viable sur une carte, avant qu’on ait engagé une grosse partie des troupes dans cette voie).

Les métiers commerciaux

catégorie(s) : Technique - Définitions

Le métier du commercial est lié directement à la vente.
Les commerciaux travaillent en collaboration avec le service marketing. Après que ce service a déterminé les catégories de clients ciblées, leurs attentes, les commerciaux prennent des contacts avec les clients potentiels pour :

• vérifier leurs souhaits et besoins réels (phase d'écoute),
• leur proposer les produits et services correspondant (phase de proposition),
• leur exposer tous les bénéfices qu'ils y trouveront (phase d'argumentation),
• leur préciser les modalités d'acquisition et leur faire décider celle-ci (phase d'achat).

Chaque entreprise, suivant sa capacité et sa taille, possède une grande ou moyenne variété de métiers commerciaux.

Directeur de marché
(Directrice de marché)

Le Directeur de marché assume la responsabilité du développement commercial et de la rentabilité du marché sur un secteur géographique. Il met en œuvre la politique commercial et définit les objectifs de son marché. Professionnel confirmé de secteur d’activité, il anime et encadre les responsables de vente et l’ensemble de l’équipe commerciale. Il est responsable de l’atteinte des objectifs commerciaux. Il contribue au recrutement et à l’intégration des nouveaux embauchés. Véritable leader, il a d’excellentes capacités à motiver ses équipes, à communiquer et à négocier à haut niveau.

On parle de directeurs de marchés entreprises, directeurs de marchés particuliers, directeurs de marchés traders, etc.

Négociateur commercial
(Négociatrice commerciale)

Le négociateur commercial développe et entretient un portefeuille de prospects sur un marché concurrentiel sur un secteur géographique donné. Ses interlocuteurs sont des Chefs d’Entreprise, des responsables de divisions : Direction des Ressources Humaines (DRH), Direction Informatique…avec lesquels il négocie des contrats. Ce métier nécessite pugnacité, envie de vendre en B to B, et des capacités à négocier auprès d'interlocuteurs de haut niveau.

On parle généralement de négociateur commercial TPE, négociateur commercial collectivités territoriales, etc.

Négociateur commercial junior
(Négociatrice commerciale junior)

Le négociateur commercial junior développe et entretient un portefeuille de clients dans le cadre d’objectifs clairement définis. Ses interlocuteurs sont des Chefs d’Entreprise et progressivement il intervient auprès de Responsables de Divisions…
Ce métier requiert pugnacité, envie de vendre en B to B, et des capacités à négocier auprès d'interlocuteurs de haut niveau.

Assistant commercial
(Assistante commerciale)

Un assistant commercial rédige et envoi les devis, reçoit et traite les factures, et transmet par téléphone, courrier ou e-mail des informations sur les coûts et les délais. Il met à jour la base de données clients et actualise les tableaux de statistiques de ventes...
Une assistante commerciale est en contact permanent avec l'extérieur, elle répond à l'ensemble des demandes qui parviennent au service. .
Une assistante commerciale doit assurer toujours le suivi des déplacements des commerciaux et de leurs opérations de terrain. Elle est amenée à les préparer en collaboration avec le directeur commercial, qu'elle peut aider.
Aujourd'hui, on demande à l'assistante commerciale non seulement de prendre des rendez-vous pour le manager ou les chefs des ventes mais aussi de mettre à jour les dossiers avant les visites des clients, voire de préparer et de défendre les offres commerciales auprès de ces derniers.
Un assistant commercial travaille en collaboration avec un négociateur commercial ou plusieurs négociateurs commerciaux. Il possède une solide connaissance des produits. Il est à l'aise tant dans la communication orale qu'écrite. Pugnace, il sait convaincre. Son sens de l'écoute, ses capacités d'adaptation et sa persévérance sont les atouts de sa réussite. Il aime travailler en équipe.

Conseiller de clientèle
(Conseillère de clientèle)

Le conseiller de clientèle commercialise la gamme de produits ou services de  l'entreprise auprès de particuliers ou entreprises. Sédentaire, il accueille, renseigne et vend des prestations aux clients ou prospects. Il prospecte à partir de fichiers qualifiés et prend ses rendez-vous en agence. Tenace, disponible, il a le sens du service client. Doté d'un esprit d'équipe développé, il aime vendre et sait gérer les priorités.

Responsable de vente
(Responsable de vente)

Rattaché au Directeur de Marché, il encadre et anime une équipe commerciale. Il met en place des actions de prospection et de vente en coordination avec la Direction Marketing du Groupe et le directeur de Marché. Il contribue à l’intégration, forme et accompagne ses commerciaux. Il planifie et anime leurs actions afin d’atteindre les objectifs fixés. Ce métier requiert de la disponibilité et de la force de conviction, des capacités d'organisation et de planification ainsi qu'un relationnel fort.

Les responsables de ventes peuvent être responsables de ventes entreprises, responsables de vente particuliers, etc.

Conseiller produits
(Conseillère produits)

Le conseiller produits prospecte les cibles du produit sur le marché (par exemple les créateurs d'entreprise, les professions libérales, médecins, etc. Ce métier nécessite de bonnes capacités d'analyse et de compréhension de l'environnement. L'aisance relationnelle, les capacités à écouter et à convaincre, la ténacité et la persévérance sont inhérentes à ce métier.

Conseiller de clientèle gestion des ventes
(Conseillère de clientèle gestion des ventes)

Le conseiller de clientèle gestion des ventes assure la gestion des ventes et assiste les conseillers de clientèle face à face. Il accueille, renseigne les clients et les prospects. Il prépare les opérations de prospections, traite les coupons des mailings et prend des rendez-vous. Il suit l'activité des conseillers de clientèle (reporting, statistiques...). Ce métier demande rigueur et sens de l'organisation, aisance relationnelle et esprit d'équipe affirmé.

Assistant technico-commercial
(Assistante technico-commerciale)

L'assistant technico-commercial fidélise un portefeuille de clients, gère les relations après vente, rédige les propositions et les contrats complexes, et vend par téléphone. Il possède une solide technicité dans les domaines de son employeur. Outre ses capacités commerciales, il développe son sens du service et de l'équipe.

Responsable de zone à l'exportation
(Responsable de zone à l'exportation)

Cadre responsable de la mise en œuvre de la stratégie commerciale de l'entreprise dans une zone d'exportation donnée et de la répartition de l'équipe de vente dans cette zone. Il possède une forte capacité d'écoute et d'adaptation, une autonomie et une rigueur ainsi qu'une ouverture d'esprit.

Responsable de zone de vente
(Responsable de zone de vente)

Cadre responsable de la mise en œuvre de la stratégie commerciale de l'entreprise dans une zone de vente donnée et de la répartition de l'équipe de vente dans cette zone. Il coordonne la distribution des ventes par l’établissement de territoires de vente, de quota et d’objectifs. Il établi des programmes de formation pour les représentants aux ventes. Il fait l’analyse des statistiques de ventes rassemblées par le personnel afin de déterminer les potentiels de ventes. Il liste les exigences et observe les préférences des clients... Il possède une grande aptitude technique et un excellent sens des affaires.

Acheteur
(Acheteuse)

Outre d'acheter des produits un acheteur doit sélectionner les fournisseurs et mener les négociations avec eux.
La mission d'un acheteur ou d'une acheteuse est d'obtenir le meilleur rapport qualité/prix en  réduisant au maximum les coûts et les stocks, et augmenter ainsi les marges de l'entreprise.
Dans la grande distribution, l'acheteur est chargé d'un produit vendu par l'hypermarché (produits laitiers, chaussures, boissons, audiovisuel, etc.).
Dans l'industrie, la fonction de l'acheteur est d'approvisionner l'entreprise en matériaux destinés à la fabrication en usine (matières premières, prestations, etc.) et en matériels de production ou transverses (machines-outils, équipement informatique, etc.) .
Un acheteur cherche à obtenir les conditions d'achat les plus avantageuses en :

• prospectant les fournisseurs dont les prestations sont susceptibles de l'intéresser,

• prenant connaissance de la qualité et du prix des marchandises, des quantités pouvant être fournies, des délais de livraison, etc.

Son interlocuteur doit savoir que si la négociation tourne court, il peut changer de fournisseur. Cette stratégie contribue largement aux bénéfices de la société.
Un acheteur est curieux pour bien connaître les produits, leurs caractéristiques, leurs évolutions techniques. Il fait preuve d'une rigueur et d'une méthode qui lui permettent de se constituer une documentation importante, constamment mise à jour. Il surfe régulièrement (dans certains cas quotidiennement) sur Internet ou des bourses d'échanges pour anticiper l'évolution du marché et s'informer sur les nouvelles tendances.
Dans l'industrie, l'acheteur a en général une double compétence technique et commerciale (double compétence également recherchée chez les vendeurs qui s'adressent à ce type d'acheteur).
À l'heure de l'ouverture internationale, la pratique de l'anglais, voire d'une seconde langue étrangère, se révèle indispensable.

Attaché commercial
(Attachée commerciale)

Le rôle d'un attaché commercial est de fidéliser la clientèle de son entreprise et de décrocher de nouveaux marchés. Son objectif est de faire progresser le chiffre d'affaires de sa société :

• Il entretient des relations commerciales régulières avec les clients pour savoir s'ils sont satisfaits et de connaître précisément leurs besoins. Il est ensuite possible d'adapter les prestations qui leur sont fournies et de leur proposer des produits ou services adaptés.
• Il prospecte les clients potentiels en s'appuyant sur une étude de marché ou une analyse de la concurrence. Après avoir constitué un fichier avec les coordonnées des personnes susceptibles d'être intéressées par les prestations qu'il propose, il les contacte afin de prendre rendez-vous. Il leur présente les produits de son entreprise et d'en faire valoir les points forts.

Vendeur dans l'âme, il doit jouer un rôle de conseil. C'est en cernant les besoins et les attentes de ses interlocuteurs et en y répondant qu'il gonfle son carnet de commandes.

Un attaché commercial ou une attachée commerciale doit avoir un sens du relationnel développé et une excellente expression orale. Il faut également savoir argumenter, en faisant preuve d'écoute et de diplomatie, pour convaincre ses interlocuteurs. Le dynamisme et la force de persuasion font la différence. L'attaché commercial résiste au stress et est capable de présenter un produit sous tous les angles, y compris technique.

Caissier
(Caissière)

Un caissier, plus souvent une caissière, se trouve la plupart des temps derrière une caisse enregistreuse. Elle fait passer le produit devant le lecteur de codes-barres. Le code-barres qui est attribué à chaque produit permet d'enregistrer automatiquement les prix et la nature des achats, puis d'encaisser le paiement. Si le magasin ne possède pas de système informatisé, la caissière saisit le prix à partir des étiquettes ou de la fiche donnée par le vendeur.
En grande surface, la caissière souvent appelée hôtesse de caisse fait patienter le client et gère son énervement s'il y a une retard ou une faute. Elle est responsable de remplir les documents nécessaires à la comptabilité et de tenir un carnet de caisse, où figurent le solde du matin et celui du soir.
Une caissière peut participer à l'étiquetage et à la mise en place des produits en rayon aux heures les plus creuses. Dans un petit magasin, enfin, la caissière exerce une fonction d'accueil et de conseil auprès des clients, et les renseigne en cas de besoin.
Une bonne caissière a beaucoup de patience et une résistance nerveuse.
Sa présentation soignée, son sens de la diplomatie et de la courtoisie lui permettent de mieux gérer les relations avec la clientèle.
Une caissière est souriante tout en ayant des qualités de rigueur et de sérénité.

Chargé d'étude en marketing
(Chargée d'étude en marketing)

le chargé d'études en marketing étudie le comportement d'achat des consommateurs et examine le poids de la concurrence. Il fait des enquêtes, des panels, des entretiens qualitatifs, des réunions de groupe. Les études faites par un chargé d'étude marketing permettront au service marketing d'ajuster les caractéristiques du produit avant son lancement et de préciser la stratégie commerciale à adopter.
Les missions d'un chargé d'études en marketing :

• il pilote des enquêtes de terrain dont il conçoit la méthodologie
• il traite et analyse les réponses recueillies
• il fait la synthèse dans un rapport
• il formule des recommandations
• il alimente une base de données incluant des informations provenant de l'entreprise ou de sources extérieures (études économiques et statistiques).

Les éléments recueillis par les chargés d'étude permettront au chef de produit ou au responsable de la promotion des ventes de décider de lancer un produit ou non, de s'orienter vers un marché plutôt qu'un autre, de redéfinir un circuit de distribution, etc.
Une chargée d'étude en marketing est experte en outils marketing. Elle maîtrise parfaitement les techniques de collecte et de traitement des informations, notamment l'informatique et les statistiques.
Ce poste nécessite un grand sens de l'organisation, de la méthode et beaucoup de rigueur.

Chef de produit marketing
(Chef de produit marketing)

Le chef de produit est responsable d'un type d'article ou d'une gamme entière depuis sa conception jusqu'à sa commercialisation.
Il s'appuie sur des études de marché qui analysent les attentes des clients et positionnent le produit par rapport à la concurrence. Ces études sont commandées au service marketing de l'entreprise ou à un cabinet extérieur.
Il participe régulièrement à des salons professionnels, à des expositions et à des réunions d'information pour se tenir au courant des nouveautés et des tendances et anticiper les besoins des consommateurs.
Dans une entreprise industrielle, la mission des chefs de produit marketing consiste à imaginer et à définir le futur produit en collaboration avec le service fabrication et les commerciaux pour répondre à la demande du marché.
Le chef de produit coordonne les actions commerciales et de promotion d'un nouveau produit ou service en respectant un budget. Il détermine aussi les conditions de distribution (quantités et prix) et vérifie leur application sur le terrain.
Dans la grande distribution, le chef de produit a d'autres fonctions, notamment celle d'acheteur. Il est chargé de sélectionner les produits auprès des fournisseurs en respectant des critères de qualité, de prix et de délais.

Les chefs de produit marketing ont une bonne connaissance de la vente et du marketing. Ils ont des qualités habituelles d'un coordinateur de projet. Il est indispensable qu'ils sachent convaincre leurs interlocuteurs et défendre leurs projets en interne comme en externe. Créatif, dynamique, une chef de produit marketing fait preuve d'originalité et de créativité. Amenée à travailler avec divers interlocuteurs, elle doit savoir écouter et prendre en compte plusieurs avis.

Chef de rayon
(Chef de rayon)

Un chef de rayon choisit les gammes de produits, les réceptionne dans le temps et décide de leur implantation dans le rayon dont il a la responsabilité. Il surveille les stocks afin d'éviter une pénurie ou un surplus. Pour séduire une clientèle exigeante, il veille à la propreté, à l'attrait des linéaires et à l'étiquetage des produits.
Une chef de rayon recrute, anime et motive son équipe de vente.
En magasin, elle va à la rencontre de ses clients afin de rester à l'écoute de leurs besoins.
Considérés comme les patrons des rayons, les chefs des rayons sont les seuls responsables de leurs bons fonctionnements.

le chef de rayon doit avoir une personnalité convaincante pour souder son équipe et la motiver dans les périodes difficiles. Il doit être polyvalent, dynamique et passionné par son métier.

Chef des ventes
(Chef des ventes)

Le chef des ventes est chargé d'une clientèle sur une zone géographique donnée, un type de produit ou une catégorie de clients particuliers. Il encadre, pilote et conseille son équipe.
Le chef des ventes recrute ses attachés commerciaux et assure leur formation / coaching. Il accompagne les débutants au moins une fois par semaine en rendez-vous chez les clients pour faciliter le contact.

Un chef des ventes doit être informé des ventes réalisées par chaque commercial. Il s'assure que la totalité du secteur géographique affecté à un agent a bien été couverte, que tous les produits ont été présentés aux clients.
Il anime régulièrement des réunions qui lui permettent de faire le point sur les résultats obtenus.

Dans ce métier la disponibilité , le dynamisme , l'enthousiasme et la diplomatie comptent beaucoup.
Le chef des ventes doit briller par sa capacité d'écoute, son sens du relationnel, son aptitude à exprimer clairement ce qu'il attend.

Responsable de la promotion des ventes
(Responsable de la promotion des ventes)

Un responsable de promotion des ventes a pour mission d'inciter les consommateurs à acheter un produit ou une gamme de produits.
Il utilise différents outils pour orchestrer des opérations destinées à augmenter les ventes en collaboration avec les chefs de produit. Ses outils sont en général  les brochures, les coupons réponse (couponing) et remises, des jeux, des actions de packaging et de marchandisage ou des événements particuliers...
Le responsable motive les équipes de commerciaux qui travaillent sur le terrain, informe les vendeurs des objectifs de vente et leur dispense une formation et des conseils sur les produits.
La responsable de la promotion des ventes a un budget promotion fixé à l'avance qu'elle doit suivre durant ces différents tâches.

Les responsables de la promotion des ventes ont une solide connaissance des circuits de distribution, des clients et des produits.
Ils possèdent un goût prononcé pour la prospection et pour la négociation commerciale, des capacités d'analyse et de synthèse, ainsi qu'une grande rigueur dans le traitement des chiffres et la gestion des informations.

Responsable du service après-vente
(Responsable du service après-vente)

Le responsable du service après-vente est chargé de gérer une équipe de techniciens qui ont pour objectif de satisfaire la clientèle.
Il organise la réception des appels des clients et planifie les interventions des techniciens du Service Après Vente (S.A.V.) sur le terrain, ou les réceptions au magasin.
La gestion des stocks et l'approvisionnement en pièces de rechange font partie de ses missions.
Il participe au recrutement de ses collaborateurs et au suivi de leur carrière (rémunération, plan de formation...).
Au magasin, le responsable anime l'équipe chargée de l'accueil et de la réalisation du contrat après-vente. Il définit le planning de travail de l'atelier, intervient dans le choix des équipements, assure le suivi des garanties. Il organise régulièrement des réunions pour harmoniser les activités du personnel d'accueil et des techniciens.
La gestion des absences et l'information sur les résultats du service font également partie de ses attributions.

Les responsables du service après-vente ont une excellente organisation, sont réactifs et savent dialoguer avec les clients ou avec leurs collaborateurs et les encadrer.
Le responsable SAV a le goût des contacts et porte un intérêt aux produits techniques.
Il possède les connaissances en mécanique, en électricité et parfois dans d'autres domaines très pointus, selon l'entreprise qui l'emploie.

Audit commercial

catégorie(s) : Définitions

Lorsque l'on dispose d'une structure commerciale ou d'une clientèle, avant toute prise de décision de relance ou de restructuration, il importe de procéder à une analyse approfondie de l'existant. C'est là que vient le rôle d'un audit commercial.

Objectifs d'un audit commercial

• Être capable d’analyser les forces et les faiblesses de sa force commerciale
• Proposer des actions correctives et adaptés aux évolutions du marché
• Mettre en place des indicateurs pour augmenter la performance

Utilité d'un audit commercial

La fonction commerciale est la fonction la plus importante d'une entreprise (la locomotive) et sa bonne organisation est essentielle. C’est pourquoi les dirigeants doivent faire le point très régulièrement sur leurs fonctionnements et  apporter les ajustements nécessaires à l’évolution constante des marchés et des bonnes pratiques ou attentes et organisations des clients. Un audit commercial est un atout précieux.

Il existe plusieurs méthodes d'audit commercial :

Un audit externe consiste à interroger des clients qui dégageront les côtés positifs et négatifs et feront part de leurs attentes.

Un audit interne va s’effectuer par un sondage des commerciaux afin de déterminer les bons et les mauvais points et permettre la mise en place de changements pour les améliorer. Il s’agit alors de connaître de façon objective, précise et claire l’analyse que votre force commerciale a de l’organisation commerciale qu’elle pratique au quotidien.

Un audit personnel est révélateur des défauts et qualités d’une entreprise sur le plan commercial. Pour cet aspect de l’audit commercial, tout chef d’entreprise passe au microscope :

• ses connaissances
• de son environnement (marchés, clients),
• de sa stratégie (a-t-il un objectif à atteindre, avec quels moyens ?),
• son organisation commerciale (moyens utilisés pour la gestion des clients et des commandes) et, enfin,
• le management de l’équipe commerciale.

Comment faire un audit commercial ?

Pour auditer votre structure commerciale il convient de s’interroger sur :

1. Votre environnement : Il est essentiel de connaître votre marché et vos clients, en plus de bien prend en considération les pièges à éviter.

2. La stratégie de votre entreprise : après prendre connaissance de votre environnement vient le temps de définir la stratégie la plus adéquate à votre entreprise et les moyen nécessaires pour la mettre en oeuvre.

3. Votre organisation commerciale :

• Les outils commerciaux : Les outils de vente y compris les tarifs, doivent respecter un certain nombre de conditions : être cohérents (même logos, adresse à jour, typo identique…) et ils doivent être simples et compris de tous
• Le mode de commercialisation : qui consiste à lister toutes les actions commerciales en cours ou réalisées et à étudier les résultats de manière précise
• La gestion de l’information commerciale : Il s’agit de recenser les renseignements nécessaires sur chaque client et chaque prospect et de faciliter le partage, au niveau de la société, des informations remontées du « terrain » par les commerciaux.

4. Le management de votre équipe commerciale :  il convient d’apporter un soin tout particulier à son management lorsqu’il existe une équipe de commerciaux. C'est pour cela il faut :

• évaluer les commerciaux c'est à dire juger le niveau des attachés commerciaux de manière objective
• faire un management commercial adapté

S'il est déterminant et important qu'un patron domine et insuffle ses convictions, méthodes à la stratégie et à l'organisation commerciales, une aide et une vision extérieure sera toujours bénéfique, pour ceux qui auront la pertinence et les moyens de bien s'entourer.

Externalisation commerciale

catégorie(s) : Définitions

Quelles sociétés ont recours à l'externalisation ? Quels sont les risques d'une externalisation commeciale ?

Définition externalisation commerciale (Outsourcing)

L'externalisation consiste à confier à un prestataire extérieur tout ou partie d'une activité, stratégique ou non, qui était auparavant prise en charge par l'entreprise elle même. On peut également parler d'outsourcing

Les activités souvent externalisées sont par exemple : La comptabilité, la relève et le traitement des déchêts, la sécurité et la surveillance des locaux, le secrétariat dans les très petites entreprises, la prospection commerciale...

Comparaison externalisation versus sous-traitance

Externaler ou Délocaliser ?

Comparaison entre externalisation et outsourcing offshore

L'outsourcing offshore est une forme d'externalisation qui consiste à confier tout ou partie d'une activité non stratégique à un prestataire extérieur situé à l'étranger.

Les centres d'appel (call-centers) et les services informatiques sont de plus en plus souvent externalisés en offshore.

Le développement en offshore consiste avant tout à aller chercher des capacités de travail étrangères moins coûteuses que sur le marché national.

Quelques données sur les pratiques d'externalisations commerciales

Le cabinet KPMG a établi que 73 % des dirigeants des moyennes entreprises dont le chiffre d'affaires se situe entre 50 à 75 M € ont recours à l'externalisation sur une partie au moins de leur processus contre 40 % pour les PME de moins de 9 M €de chiffre d'affaires.

Les PME ne délocalisent qu'une partie de leurs activités, pour des raisons de coûts et de structures à mettre en place. Il s'agit plus de sous-traitance que d'externalisation.

Il s'agit sans doute également de conserver une maîtrise globale de la clientèle et de la relation client qui sont, faut-il le rappeler ici, la valeur essentielle et la locomotive de l'Entreprise.

Rappelons que loin devant la fonction commerciale ou marketing, le top 3 des fonctions les plus délocalisées sont la logistique, la production et l'informatique en 3e place.

Quelles sont les motivations principales des PMEs à faire appel à l'externalisation ?

Les motifs qui poussent les PMEs à externaliser sont, dans l'ordre décroissant d'importance :

• réduire ou changer la structure des coûts
• se recentrer sur leur activité principale (core business)
• trouver de la souplesse d'organisation
• élever le niveau de compétences et de spécialisation
• trouver des capacités supérieures, temporaires (on parle alors de forces de ventes supplétives) ou permanentes
• améliorer la productivité
• améliorer la qualité
• améliorer les process et moyens de contrôle
• etc.

Le management juridique de l'externalisation

Une opération d'externalisation est un partenariat à long terme. C'est également une opération qui doit s'avérer gagnante pour les 2 parties.

Beaucoup de contrats sont en général longs, voire très longs, et reposent sur une mécanique de rentabilité complexe pour les deux partenaires.

Certains contrats, fidèles à la tradition classique du contrat, laissent peu d'ouverture à la possibilité de changer les règles du jeu en cours d'exécution. Les parties doivent s'en tenir aux conditions de départ de leur coopération : un service défini, rendu pour un prix fixé une fois pour toute.

D'autres formes de contrats sont apparues qui permettent une certaine souplesse pour revoir le périmètre des services à la baisse ou à la hausse.

Il convient de ne pas oublier de permettre un réajustement des services et du positionnement par rapport à la concurrence ou à d'autres données économiques fluctuantes.

Contrairement à ce qu'on pourrait penser, un outil contractuel trop rigide n'est favorable à aucune des deux parties en présence. Si les conditions sont perçues comme trop rigides, le client n'hésite pas à bloquer les factures, invoquant des inexécutions ou irrégularités afin de rentrer dans la seule possibilité de sortie laissée par le contrat, à savoir la résiliation pour faute.

La plupart des contrats de prestations de service, et l'externalisation n'y fait pas exception, comprennent la classique exclusion de responsabilité par laquelle le prestataire ne serait pas tenu de réparer les dommages indirects, comprenant les préjudices commerciaux, les préjudices financiers, les préjudices d'image, etc.

Par cette formulation, le prestataire exclut purement et simplement du champ de sa responsabilité les seuls dommages directs qui résultent de l'inexécution de la convention, à savoir les préjudices financiers. C'est le cas notamment des contrats d'infogérance. Le plus souvent, un défaut grave dans l'exécution des services se traduit directement par une perte d'exploitation et de son chiffre d'affaire pour le client.

Les contrats d'externalisation sont parmi les plus sophistiqués et complexes. Ils touchent à des domaines du droit très différents (droit des obligations, droit social, droit fiscal, voire droit commercial). Il est difficile d'en apprécier les véritables écueils sans le recul de l'expérience, ce qui est le cas de la plupart des clients qui se livrent à ce type d'opération.

On n'externalise bien que ce que l'on maîtrise parfaitement. Ce qui signifie qu'il faut toujours prendre soin de conserver le niveau de compétences, de qualifications et d'expériences suffisant au sein de l'entreprise.

Gestion d'activité commerciale : attention aux rigidités

catégorie(s) : Management

L'activité commerciale est, par nature, une activité très prenante, composée d'activités riches et hétérogènes, et dans laquelle, si on n'y prend garde, on subit les rythmes par trop imposés par les marchés, prospects, clients sans trop pouvoir mener de planification et de contrôle d'activité.

Facteur parfois négligé par les managers commerciaux, la personnalité des vendeurs n'est pas toujours identique et certains se doivent de coller à une organisation très stricte alors que d'autres paraissent moins organisés.

Ce n'est pas pour autant qu'ils n'obtiennent pas de résultats et ne sont pas impliqués dans leur travail et l'atteinte de leurs objectifs.

Attention donc de ne pas « castrer » certains vendeurs en les bloquant dans un système d'activité commerciale trop rigide.

Contrats d'agence commerciale : méfiez-vous des apparences

catégorie(s) : Juridique

Décidément, tous les beaux contrats ne se valent pas...

Voici quelques rappels manifestement pas inutiles au regard de dossiers que nous avons eu à traiter ces dernières semaines.

Quand un contrat n'est pas propre, des personnes vous proposeront d'ajouter des courriers en recommandé avec accusé de réception et autres « trucs et astuces ». C'est, d'après nous, la pire des choses à ne surtout pas faire : un contrat est propre s'il est conforme aux engagements acceptés par les deux parties. Il peut être amendé par des avenants (en bonne et due forme).

La non-concurrence, oui, mais la non-concurrence avec réciprocité

Parmi les éléments qu'un Tribunal analysera se trouve la notion d'équilibre et de réciprocité d'engagements entre les parties.

L'agence commerciale est légitimement et habituellement associée à une clause de non concurrence, avantage concédé par l'Agent en contrepartie d'une exclusivité territoriale accordée par le mandant.

La clause de non concurrence pour être valable doit entre autres concerner le secteur géographique de l'agent, voire le groupe de personnes confié à l'agent et les biens ou services pour lesquels l'agent a été mandaté. Elle est donc bien associée à une notion de territorialité concédée par le mandant.

Le cadre de la loi prévoit que l'agent commercial a une obligation de demander son accord au mandant pour représenter des produits ou services tout ou partie concurrents à son mandant. En contrepartie, l'agent commercial bénéficie d'une exclusivité territoriale et des indemnités de rupture (en général le montant des commissions perçues au titre des 2 dernières années d'activité d'agence).

La loi ouvre la possibilité que l'exclusivité déborde de la durée d'exécution du contrat quelles que soient les circonstances de rupture (au maximum de 2 ans, 24 mois).

Cette disposition n'est pas favorable à l'agent commercial... Qui peut la refuser.

L'agent demeure propriétaire du client quelles que soient les organisations de suivi du client

Il arrive que le mandant omète, voire prévoie contractuellement de ne pas verser des commissions à l'agent au titre de commandes additionnelles des clients qui lui seraient passées en direct ou suite à des campagnes de marketing direct.

Cette tendance malicieuse doit être abandonnée dans un contrat d'agence commerciale, pour les produits et services inclus dans le contrat et quelles que soient les natures de gestion de la relation avec les clients du mandant.

En effet la loi reconnait de fait qu'un client est celui de l'Agent (même si le contrat, la responsabilité pour le remplir, et la facturation sont ceux du Mandant).

L'agent a droit à une commission lorsque l'opération a été conclue grâce à son intervention ou lorsqu'elle a été conclue avec un tiers dont il a obtenu antérieurement la clientèle pour des opérations du même genre. De même, pour les opérations conclues avec une personne appartenant à un secteur géographique ou à un groupe dont il est chargé.

Cette commission peut être différente en fonction de qui a été à la source de la détection d'affaire ou du nouveau client, mais elle ne peut être nulle.

L'agent peut également avoir droit, dans certains cas, à la commission après la cessation de son contrat d'agence (si sa contribution à la détection et au développement de l'affaire est significative).

Les contrats d'objectifs sont optionnels et ne peuvent justifier une rupture abusive du contrat

Certains contrats prévoient des objectifs convenus par les 2 parties. Ceci est tout à fait possible, mais n'a aucun impact sur la nature de la relation entre les parties et sur les termes du contrat. Sinon, cela reviendrait à créer une forme de subordination ou de dépendance des parties qui est formellement impossible dans le cadre de contrats d'externalisations.

Un contrat qui prévoirait la sortie de plein droit du contrat par le mandant sur non atteinte d'objectifs (ou d'un ratio minimum de ces objectifs) par l'agent serait donc invalide. Bien évidemment, le mandant essaiera de mettre ce type de clause abusive pour convaincre son agent que celui-ci ne peut prétendre à ses indemnités de rupture.

L'agence commerciale ne prévoit pas ce type de clauses. Dans tous les cas hormis ceux mentionnés pas la loi, l'Agent a droit à son indemnité de rupture.

Rappelons ici que travailler proprement n'est pas antinomique avec la réussite dans les affaires...

Que faire ?

• Si vous produisez ce type de contrats approximatifs : dépêchez-vous d'y remédier en faisant appel à des professionnels, avant qu'il ne soit trop tard et que vous subissiez les foudres de vos agents,
• Si on vous propose ce type de contrat et de démarche, agissez en votre âme et conscience, et surtout vous ne pourrez plus dire « ah mais je n'étais pas averti ». Certes vous seriez certains de pouvoir obtenir satisfaction au terme d'une procédure juridique. Cela pourrait cependant vous coûter bien des efforts et du temps qui vous est plus précieux, en général, pour créer de la valeur avec de bons partenaires.

L'information présentée a fait l'objet de consultation d'avocats. aXelere ne peut être tenue pour responsable des conséquences des interprétations et usages qui pourraient être faits de cette information. aXelere n'a pas la compétence à exercer des prestations de conseil juridique, mais peut vous accompagner dans le traitement de ces sujets ou dans toute autre démarche visant à professionnaliser votre développement commercial.

Nous pensons que ceci fiabilise vos Entreprises et vous permet d'éviter de vous engager avec des pseudo-professionnels voire de mettre en péril votre activité et votre responsabilité (des suites de recours que vous subiriez par l'autre partie voire une tierce partie).

VRP – Voyageur Représentant Placier

catégorie(s) : Définitions

Qu'est ce qu'un VRP ? Quand doit-on faire appel à un Voyageur Représentant Placier ? Pourquoi multicartes ?

VRP, Very Relational Person ? Non, ce n'est pas la définition correcte de VRP... Pas plus que ne le serait le Visiteur Représentant Professionnel.

Ce terme est tellement usité qu'il peut être intéressant d'y revenir pour lui donner sa véritable définition et donner quelques informations utiles aux VRPs et employeurs de VRPs (ou tout simplement de personnels à caractère commercial... qui de fait pourraient être qualifiés de VRP par les Conseils des Prud'hommes ou les tribunaux).

Un VRP c'est quoi ?

Le VRP (Voyageurs, Représentants, Placiers) est un représentant commercial salarié uni à un ou plusieurs employeurs par un contrat de travail constitutif d'un lien de subordination. C'est un intermédiaire de commerce salarié, visitant la clientèle située dans une zone géographique déterminée. C'est un représentant de commerce qui voyage pour visiter la clientèle.

Quel est le statut du VRP ?

Contrairement à l’agent commercial qui est indépendant, le VRP est salarié.

Ce statut a été mis en place par la loi du 18 juillet 1937 et renforcé, par la loi du 7 mars 1957, soit les articles L751-1 et L 751-15 du code de travail (articles L751-1 et suivants, R751-1 et suivants. et D751-1 et suivants). Certains VRP sont également régis par l'ANI VRP (*) du 3 octobre 1975 modifié par l'avenant du 16 mai 1977.

Le VRP est :

• exclusif s'il travaille pour le compte d'un seul et unique employeur,
• multicarte s'il oeuvre en travaillant pour plusieurs sociétés commerçantes ou industrielles.

Quelles sont les spécificités du VRP ?

La législation (déjà ancienne) sur le VRP introduit 3 notions fondamentales de la reconnaissance de la spécificité des métiers de la vente :

• quelles que soient les qualités et défauts du vendeur, la vente paye au bout d'un certain temps de travail sur un secteur donné. Il est donc prévu, comme dans le cadre du droit relatif à l'agence commerciale ou au mandat, une prime versée par l'employeur ou le mandataire en vue d'indemniser le commercial pour son engagement. La prime en question révèle également l'importance, que certains employeurs ont bien compris, de savoir rémunérer un travail commercial par rapport à la conquête d'un client qui lui même va rapporter à l'entreprise (ici du chiffre, mais souvent bien plus) et au potentiel réellement réalisé chez ce client.
• Comme dans le cas de l'Agence commerciale, cette protection spécifique est associée à une concession à l'employeur qui est une clause de non concurrence implicite et immédiate, pendant et après la rupture du contrat.
• le travail commercial, c'est comme le fameux B.... de B..... : Il n'y a pas d'heure pour le réaliser, ou plutôt il peut arriver que pour des raisons de cible de clientèle, ou de volonté et de pugnacité dans son métier, le vendeur soit amené à avoir une organisation de son travail très souple ou très intensive. C'est donc un assouplissement et la non application de certaines protections des salariés en matière de temps de travail, qui n'est d'ailleurs et ne doit pas être un critère pour juger un commercial.

Le VRP, intermédiaire de commerce (il prospecte la clientèle et reçoit les commandes pour le compte de l'entreprise, intermédiaire entre le producteur et le client ou le distributeur), jouit d’une certaine indépendance dans son travail et, de ce fait, se différencie des autres salariés de l’entreprise. Il bénéficie d’une protection juridique spécifique lui permettant d’avoir un droit sur la clientèle qu'il a apporté à l’entreprise, sous forme d'une indemnité de clientèle (applicable en cas de licenciement).

L'indemnité de clientèle

Cette indemnité est due en cas de cessation prématurée de contrat de travail du fait de l'employeur (pas en cas de faute du VRP) ou à la fin d'un contrat à durée déterminée.

L’indemnité de clientèle est calculée en tenant compte de l’importance en nombre et en valeur de la clientèle apportée par le représentant. Il faut que la clientèle puisse être considérée comme attachée à l’entreprise. La convention collective permet de substituer une indemnité conventionnelle à l'indemnité de clientèle. Cette indemnité conventionnelle est calculée grâce à un barème en tenant compte de l'ancienneté du représentant et de sa rémunération moyenne mensuelle sur les 12 derniers mois.

L'employeur peut s'opposer par écrit au paiement de cette indemnité, dans les 15 jours de la notification de la rupture ou de la date d'expiration du contrat à durée déterminée. Le représentant peut y renoncer dans les 30 jours suivant l'expiration du contrat.

L'indemnité spéciale de mise à la retraite

Les représentants de plus de 65 ans peuvent remplacer l'indemnité légale par une indemnité spéciale de mise à la retraite. Cette indemnité spéciale ne peut pas se cumuler avec le produit de la cession de clientèle à un successeur agréé par l'entreprise.

L'obligation de non-concurrence

Le représentant est soumis à une obligation de non concurrence envers son ancien employeur. La convention collective fixe une durée maximale de 2 ans à cette interdiction. L'obligation de non concurrence ne s'applique qu'aux secteurs et catégories de clients que le représentant était chargé de visiter au moment de la rupture du contrat.

Un statut salarié spécifique

Certains éléments de droit du statut salarié ne lui sont pas applicables, comme la législation sur le salaire minimum (le SMIC), sur la durée du travail (35 H hebdomadaires) en raison de ses horaires difficilement contrôlables.

Quelles sont les conditions d'un VRP ?

Pour bénéficier du statut V.R.P. il faut :

• travailler pour le compte d’un seul (V.R.P. exclusif ou monocarte) ou de plusieurs employeurs (V.R.P. multicarte) ;
• n'effectuer aucune opération commerciale pour son compte personnel ;
• être lié à son ou ses employeurs par un contrat de travail dans lequel est précisé :

– les marchandises vendues ;
– le secteur d’activité, de prospection du VRP ;
– le taux de rémunération du V.R.P. (fixe, commission ou les deux) ;

• être titulaire de la carte d’identité professionnelle qui doit être demandée à la Préfecture du domicile du Voyageur Représentant Placier.

(*) ANI VRP = Accord National Interprofessionnel des Voyageurs Représentants Placiers, convention collective qui fixe des modalités non prévues par la loi.

Fête de la Musique 2006

catégorie(s) : Histoires - Actualités - Événements

La Fête de la Musique 2006 (le mercredi 21 Juin 2006) un événement à ne pas manquer pour commercialiser vos produits et rendre votre image de marque plus jeune et active.

Histoire de la Fête de la Musique

Depuis sa première édition, la Fête de la Musique a lieu le 21 juin, jour du solstice d'été.

Lancée le 21 juin 1982 à l'initiative de Jack LANG (alors Ministre français de la Culture) et Maurice FLEURET, la Fête de la Musique invitait tous les instrumentistes à s'exprimer dans la rue, entre 20h30 et 21h. Le succès de cette première édition dépasse largement la demi-heure prévue initialement ! À travers ces parcours artistiques, au coeur des villes et des villages, se dessine ainsi une Fête de la création musicale, un événement unique qui est vécu simultanément par des millions de personnes à travers le monde.

La Fête de la Musique commence à s'exporter en 1985, à l'occasion de l'Année européenne de la Musique. En moins de quinze ans, la Fête de la Musique sera reprise dans plus de cent pays, sur les cinq continents.

Horaires de la Fête de la Musique 2006

Il n'y a pas d'horaires spécifiques pour la Fête de la Musique. Les concerts peuvent avoir lieu tout au long de la journée du 21 et se prolonger dans la nuit, dans la limite des règles définies par les municipalités ou par la Préfecture de Police.

Lieu de la Fête de la Musique 2006

La France toute entière va bouger au rythme de la Fête de la Musique. Plus de 500 de manifestations de tous styles et de tous genres auront lieu dans toutes les régions, sans compter les initiatives spontanées. Chaque région définit ses manifestations et les lieux où les manifestations et concerts sont permis.

Le ministère de la Culture et de la Communication a mis en place l'Association pour le Développement de la Création, Etudes et Projets (ADCEP)  pour coordonner l'ensemble de la Fête de la Musique en France et à l'étranger.

Sa mission est :

• d'inviter les musiciens à se produire partout où c'est possible ;
• d'inciter toutes les structures d'accueil disposant d'espaces propices à accueillir des musiciens ;
• de faciliter à tous l'organisation des concerts (conseil artistique, logistique et technique) ;
• de recenser systématiquement toutes les initiatives et d'en informer médias et public.

L'ADCEP édite du matériel de communication national et international disponible auprès de tous ses relais institutionnels en France et à l'étranger.

La Fête de la Musique, Sponsoring et publicité

Chaque année, les marques se précipitent dans la Fête de la Musique pour sponsoriser le maximum de manifestations dans plusieurs régions et dans plusieurs pays.

Certaines marques prennent avantage de cet événement pour lancer des nouveaux produits et de nouvelles promotions. D'autres distribuent leurs produits ou des échantillons de leurs produits dans les rues ou sur les manifestations à cette occasion. Le chaland est dans la rue, c'est un moment de détente, opportunité unique pour capter son attention et lui délivrer des messages publicitaires. Les affiches de publicité envahissent les murs, les kiosques...

Chaque lieu de manifestation est l'opportunité de vendre différents produits surtout les produits alimentaires. Les bars, pubs et autres restaurants s'arrachent les meilleurs groupes pour satisfaire leur public. Des kiosques sont également installés (sur autorisation, bien évidemment).

La Fête de la Musique est donc bien une grande manifestation commerciale mais où on peut écouter aussi des sonorités moins omniprésentes habituellement sur les canaux commerciaux. Preuve qu'aucun n'est l'ennemi de l'autre.

Le coach dans la vente

catégorie(s) : Définitions

Qu'est-ce-qu'un Coach ?

Les activités des coachs ne se limitent plus aux activités sportives (football, rukby, handball, tennis, basketball, ...) depuis longtemps.

Vous êtes-vous demandé récemment ce qu'un coach pourrait faire pour vous ou pour vos forces de vente ?

Le coaching peut être un excellent prolongement d'une action de formation, elle-même plus rentable et profitable lorsqu'elle est menée dans un contexte de suivi personnalisé de l'Entreprise par un partenaire que dans des formations ad hoc ou « one shot ».

Définition courante d'un Coach

Les coachs sont des managers conseillés attachés à une personne, ou un groupe, et qui travaillent en toute transparence et confidentialité.

Le mot coaching, largement utilisé, parfois galvaudé, s'attache à la notion essentielle d'amener la personne coachée à avancer vers les solutions, à sortir ce qu'elle a en elle, à accomplir son chemin vers la performance.

Le coaching est un accompagnement par une personne, le coach (ou l'accompagnant) qui par l'écoute et le dialogue, aide, dans une période donnée et dans un cadre fixé, à franchir les différentes étapes de développement de la personne, que ce soit dans la sphère privée ou dans la sphère professionnelle.

Le coaching

• vise l'accompagnement d'une personne (d'un groupe, d'une Entreprise, etc.) dans la mobilisation de ses ressources,
• aide à la recherche et à la mise en application de solutions apportées par la propre personne concernée.

Plusieurs possibilités s'offrent à vous :

• le coach va s'appuyer sur vos ressources et vous placer dans l'action. Le client se projette alors dans le futur et élabore une stratégie avec le coach, en aucune manière le client doit se justifier de ses actions manquées ou d'en trouver les raisons.
• vos coaches peuvent également être là pour aider vos managers et collaborateurs à analyser des situations et comportements passés pour vider leur sac et décompresser, et d'autre part chercher des solutions d'amélioration.
• le coach enfin peut être présent et sollicité dans l'instant lorsque vous rencontrez une difficulté particulière afin de vous aider à la surmonter plus facilement.

Certaines qualités du coach sont utiles au commercial à plus d'un titre (vendeur qui doit également savoir faire la cuisine et repasser ses chemises :-)) Nous sommes tous, plus ou moins naturellement, des coaches pour nos collaborateurs et relations.

Les différentes catégories de coach

Un coach en sport est l'entraîneur d'une équipe. Celui qui tient sur ses épaules la motivation des joueurs et leur donne les conseils qui leur permettent de donner le meilleur d'eux-mêmes sur le terrain.

Un coach commercial est celui qui accompagne les responsables ou les chefs d'entreprises pour renforcer leurs personnalité et améliorer leurs comportements commerciaux (contact avec les clients, les fournisseurs, les personnels, soit en face à face ou par téléphone). Certaines solciétés choisissent d'ailleurs maintenant d'adosser un programme de formation à un coaching terrain des vendeurs.

Définition du coach dans la méthode du Strategic Selling

Le Coach est un des acteurs de votre contexte de vente. Pour être un coach, il est obligatoirement :

• pertinent pour maîtriser des informations utiles à votre objectif de vente, et sur vos contacts,
  
• indépendant et extérieur du contexte de cette vente (influenceurs traités ou non par le commercial, organisations),
  

• dans une motivation évidente et déclarée que ce soit vous qui remportiez l'affaire qui fait l'objet de votre approche.

Un Coach sur une vente donnée ne le sera pas nécessairement dans un autre contexte commercial pourtant proche.

Il est un atout précieux pour réussir vos ventes, et vous apporte des informations qui vous aident à avancer vers votre objectif de vente (Single Sales Objective).

les aides à l'exportation pour les PMEs

catégorie(s) : Opportunités - Actualités

Un grand nombre de procédures d'aide vous sont accessibles pour le financement des différentes étapes de la prospection et de la recherche d'opportunités pour votre entreprise à l'étranger.

Elles sont mises en place par l'État (Ministère de l'Économie, des Finances et de l'Industrie, UBIFRANCE, la COFACE), les Conseils Régionaux ou les chambres de commerce et d’industrie (CCI).

Les initiatives se multiplient pour aider les PME à sortir des frontières françaises.

Nous faisons un rapide état de situation alors que le 18eme Salon de la mobilité internationale et du commerce international (Avenir Export-Avenir Expat) se tient du 30 mai au 1 juin au CNIT Paris-La Défense.

Environ 100 000 entreprises françaises seraient présentes à l’international. Le chiffre peut paraître honorable. Sur 2,9 millions de sociétés inscrites au Registre du Commerce, 1,6 million n’ont aucun salarié à l'étranger. Parmi les autres, certaines n’ont pas vocation à exporter, à l’image des salons de coiffure ou des commerces de détail.

Les PME réellement actives à l’étranger sont, selon UBIFRANCE, celles qui y réalisent régulièrement entre 15 % et 20 % de leur chiffre d’affaires. On n’en compte guère plus de 50 000. Il existe au moins 300 000 entreprises qui ont un profil compatible avec l’export en France d'après certaines estimations. 250 000 sociétés françaises manquent à l'appel.

L’État, les collectivités locales et les chambres de commerce et d’industrie (CCI) ont redoublé d’efforts ces dernières années pour encourager les entrepreneurs français à prospecter de nouveaux marchés : organisation de voyages, conseils juridiques, aides à la formation, soutiens à la présence sur des salons internationaux. Les CCI coordonnent davantage l'organisation de leurs missions à l'étranger.

De son côté, UBIFRANCE a mit en place un dispositif de soutien destiné aux PME pour favoriser leur développement à l'international via le renforcement d'outils incitatifs.

Le dispositif  « Cap Export » a été lancé par Christine LAGARDE, Ministre déléguée au commerce extérieur, le 5 octobre 2005.
L'objectif de Cap Export est de soutenir les PME dans leurs projets de développement à l'étranger en :
- favorisant l'emploi à l'export, en particulier des jeunes
- renforçant certaines mesures pour gagner des marchés à l'étranger
- multipliant les actions de promotion collectives à l'export

La procédure de labellisation, gérée par UBIFRANCE, a été mise en place afin de multiplier le nombre d'actions de promotion collectives à l'export et ainsi d'accompagner plus d'entreprises françaises à l'international.
Dans ce cadre, un opérateur, public ou privé, national ou régional, reçoit un soutien dont il fait bénéficier les entreprises participantes.

La CCI de Béziers a, par exemple, mis en place une assistance juridique pour ses exportateurs de vin aux États-Unis. Ils bénéficient, s’ils le souhaitent, du soutien d’un cabinet d’avocats américains, afin de les aider à surmonter certaines barrières invisibles à l’importation mises en place outre-Atlantique.

Les initiatives fleurissent également pour financer le recrutement de chargés de mission à l’export, investissement lourd qui fait souvent hésiter les PME. Les Pays de la Loire ou Champagne-Ardenne prennent ainsi à leur charge une partie du salaire des jeunes embauchés en contrat de volontaire international en entreprise (VIE).

On regrettera, chez les professionnels comme aXelere, que ces dispositifs, à l'image des balbutiements à l'époque des premières avancées en matière d'aides à la recherche (Crédit d'impôt recherche), restent étriqués dans des systèmes n'imaginant que le salariat comme mode de collaboration dans une Entreprise.

À l'heure d'une externalisation galopante des fonctions commerciales, notamment et justement utile pour permettre aux PME de bénéficier de services commerciaux organisés et pertinents, il serait bon que nos politiques et institutionnels aient prévu qu'une PME dynamique puisse faire appel à une société externalisée pour accélérer son développement commercial.

Pour l'instant, aucune disposition n'a été prise nulle part en France pour permettre des aides à ce niveau... Nous vous tiendrons bien entendu informés des avancées de notre vieille France en la matière.

Code de Commerce, code du commerce

catégorie(s) : Définitions

Vous aviez pensé à code du commerce ? Le terme con-sacré est bien Code de Commerce.

Le Code de Commerce reprend, à droit constant, les règles concernant sociétés commerciales et les groupements d'intérêt économique (GIE), ainsi que les dispositions de l'ordonnance de 1986 sur la concurrence.

Le Code de Commerce est un ensemble de lois qui portent sur le droit commercial.

Ce code se compose de neuf livres chacun d'entre eux étant lui-même segmenté en titres :

• du commerce en général ;
• des sociétés commerciales et des groupements d'intérêt économique ;
• de certaines formes de ventes et des clauses d'exclusivité ;
• de la liberté des prix et de la concurrence ;
• des effets de commerce et des garanties ;
• des difficultés des entreprises ;
• de l'organisation du commerce ;
• de quelques professions réglementées ;
• des dispositions relatives à l'Outremer.

Les actes de commerce, outre qu'ils confèrent à l'auteur des actes la qualité de commerçants, sont soumis à une compétence exceptionnelle, celle des tribunaux de commerce, et échappent aux tribunaux de droit commun, les tribunaux de grande instance et d'instance.

Les actes de commerce sont soumis aux usages commerciaux. Ils sont importants dans les contrats commerciaux, en particulier dans les ventes commerciales.

La preuve des contrats en droit commercial est marquée par le principe de la liberté. Le formalisme du droit civil est écarté dans les relations commerciales.

Dans l'exécution des contrats, la spécificité du régime de droit commercial se traduit en matière de réfaction, de remplacement. Elle se traduit par ailleurs par la présomption de solidarité, contrairement au droit civil, et par les différences de prescriptions.

On constate cependant une atténuation des différences entre le droit civil et le droit commercial (par exemple en matière d'intérêt ou de mise en demeure) avec par ailleurs le développement de la notion de professionnel s'opposant à celle de consommateur.

Louis LE DUFF

catégorie(s) : Technique - Citations - Personnalités

Louis LE DUFF est le président fondateur du groupe Le Duff (La Brioche Dorée, Pizza del Arte, La Madeleine, Le Fournil de Pierre et Bridor). Il est également docteur en Science de Gestion, Chevalier de l'Ordre National du Mérite, Entrepreneur de l'année 1995...

La carrière de Louis LE DUFF

Louis LE DUFF est originaire de Cleder (Finistère), il suit ses premiers études au lycée de la Croix Rouge à Brest, ses études universitaire à l'École Supérieure de Commerce d'Angers (ESSCA), et son MBA (Master in Business Administration) à l'Université de Sherbrooke à Montréal au Québec.

Entre 1976-2006 il est fondateur du Groupe Le Duff.
1976 - Création de la 1ère Brioche Dorée à Brest,
1983 - Création des Pizzerias Lucio,
1984 - Création de la première usine Bridor à Montréal,
1988 - Bridor arrive en Europe,
1989 - Rachat du Fournil de Pierre,
1995 - Rachat au groupe Accor de Pizza del Arte,
2001 - Rachat de La Madeleine aux USA.

Le Groupe Le Duff est aujourd'hui implanté en France et à l'étranger. Il compte pas moins de 535 restaurants, 800 salariés, 5 usines de production et 600 millions d'euros de chiffre d'affaires.

Louis LE DUFF a le goût de transmettre et apprendre

Il est Professeur assistant à l'École Supérieur de Commerce de Rouen entre 1974 et 1976.
Il est également Maître assistant à l'IUT de Rennes puis Maître de conférence entre 1976 et 1980.

Après avoir fini ses études depuis à peu près 30 ans, en 2004, Louis LE DUFF soutient une thèse de Docteur d'État en gestion de l'Université de Rennes 1. Elle porte bien entendu sur « Les effets de levier de la franchise ».

Libre échange

catégorie(s) : Définitions

Le libre échange est un idéal commercial bien complexe à mettre en oeuvre.

Le libre échange est un système de commerce international reposant sur l'absence de barrières tarifaires et non tarifaires à la libre circulation des produits, des services, des travailleurs, des capitaux.

Les accords internationaux favorisant cet objectif reposent essentiellement sur :

• des traités bilatéraux de réciprocité commerciale entre deux pays ;
• des accords créant des zones de libre-échange ;
• et, dans le cadre de la mondialisation, des accords multilatéraux négociés au niveau de l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC).

SFA (Sales Force Automation)

catégorie(s) : Définitions

La SFA est une méthode d'automatisation du cycle de vente visant à optimiser la force de vente.

Elle est souvent associée aux logiciels qui ont été conçus pour ce faire ou au modules intégrés dans l'informatique d'entreprise.

La SFA Sales Force Automation repose sur :

• la saisie des objectifs et prévisions ;
  
• des plans d'action clair et leur diffusion personnalisée aux commerciaux ;
  
• une gestion et un suivi des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat) ;
  
• le suivi des clients (description des actions effectuées et à réaliser, sauvegarde des comptes rendus d'entretien, requêtes sur les clients ou les produits, système d'alerte et de relance, gestion du planning des commerciaux) ;
  
• et l'analyse des ventes sous-forme de tableaux de bord.
  

La SFA Sales Force Automation, en remplaçant des processus jusque là manuels (échanges de documents papier) par des échanges électroniques formalisés, apporte des gains de productivité à l'entreprise.

Elle présente le grand intérêt de rendre l'information accessible et partagée, que l'informatique assiste les commerciaux et managers commerciaux dans leur travail en leur faisant remonter des alertes et informations pertinentes au bon moment.

Par exemple, après un e-mailing ciblé sur des profils particuliers de clientèle, le logiciel permettra de prendre en charge les retours de la campagne et les distribuera vers les bonnes personnes en fonction de leurs contenus, stockera les informations essentielles dans une base de données pérenne, tout en comptabilisant les statistiques importantes significatives.

La SFA Sales Force Automation est une évolution significative impactant la vente et permettant aux meilleures entreprises utilisatrices de mesurer plus efficacement les retours sur investissements par rapport à leurs organisations commerciales.

Les catégories du portail

catégorie(s) : Utilisation

Suite à la réussite de notre portail dans plusieurs domaines du commerce, et le développement de notre activité interne, nous avons ajouté de nouvelles catégories.

Merci pour vos suggestions et remarques. Vous êtes toujours la / le bienvenu/e pour nous proposer vos suggestions sur blog.commercial.

Liste des nouvelles Catégories  :

Emplois et cartes –  Contactez-nous pour publier vos offres d'emploi à destination d'un public de commerciaux, managers commerciaux, et autres professionnels de la vente.

Mandats et contrats – Contactez-nous pour publier vos propositions d'accords commerciaux et autres recherches de partenaires d'affaires.

Stages – Les étudiants trouveront des offres de stages dans notre domaine d'expertise dans cette catégorie.

Profils – Un management commercial responsable, c'est également savoir mettre en avant et aider nos confrères dont nous estimons qu'ils présentent des qualités professionnelles mais qui traversent une difficulté temporaire ou conjoncturelle.

La catégorie People a été renommée Personnalités.

Idées reçus – Quelques avis et commentaires, critiques sur des idées reçues, stéréotypes et autres clichés interprétés dans le contexte commercial.

Rappel des anciennes Catégories :

Utilisation – Notes sur les objectifs, usages, organisation de ce BLOG-COMMERCIAL.

People – Carrières, nominations, informations sur des acteurs du développement commercial.

Actualités – Les actualités, actus quoi ! Uniquement celles qui nous semblent présenter un intérêt ou un rapport au commerce évidemment.

Événements – Les événements (rencontres, salons, colloques, assises, foires, expositions) qui nous semblent présenter un intérêt et un rapport évident au développement commercial.

Définitions – Quelques définitions adaptées au contexte commercial.

Opportunités – La base de tout ! N'oublions pas que sans opportunités il n'y a pas de commerce... Et que sans commerciaux il n'y a plus d'opportunités.

Organisation – On traite ici des différentes organisations possibles en matière commerciale : Vente directe, indirecte, interne ou externalisée.
On pourra trouver des remarques, avis, expériences touchant aux systèmes de l'Entreprise plus globalement.

Management – Connaissances, Informations, techniques et commentaires à l'attention des managers de commerciaux.

Méthodologie – Des notes méthodologiques générales utiles en développement commercial.

Stratégie – La stratégie se pratique quand on n'est plus dans l'action. C'est le fait de réfléchir, de fixer des positions, de préparer le champ d'action qui fera l'objet d'un prochain combat à mener.
Dans cette partie, on retrouvera également des méthodologies ou conseils pour organiser ses armées, ou plus simplement pour informer ses partenaires de l'action commerciale, et pour trouver des conventions de travail communes.
Je recommande à ce sujet « Strategic Selling », méthode de Miller & Heimann qui fut, et demeure encore, une référence incontournable dans la formation des acteurs de ventes grands comptes.

Technique – Si je dis « Techniques de Vente », vous comprenez quoi ?
Sont regroupés ici les petits trucs qui servent au vendeur au quotidien, dans le feu de l'action, dans l'instant précis.
Parfois une fois dans leur vie, parfois elles deviennent leurs « bottes secrètes ».

Juridique – Sujets juridiques liés au commerce, ou actualités et cas d'application.

Responsable – Manager un développement commercial responsable.
À l'heure des grands discours – que nous schtroumph commerciaux savons porter haut et fort – sur le développement durable, dans un pays ou vendeur et commercial sont parfois associés à bonimenteur, il est utile de rappeler que le commercial est un métier.
Ce métier s'inscrit dans la société, dans l'économie, dans les rapports humains. Ce métier est réellement associé à des compétences (savoirs, savoirs-faires et savoirs-être), à des aptitudes et qualités (empathie, ouverture d'esprit, tenacité), etc.
Manager un développement commercial responsable, c'est savoir gérer au quotidien ses actions commerciales en vue de maîtriser la qualité de la fonction, et son bon développement au sein de la société économique, civile, citoyenne, etc.

Identitaire – Ce qui fait d'un commercial ce qu'il est et ce qui touche aux fonctions, métiers, etc.

Citations – Les mots pour le dire...

Histoires – Quelques histoires, drôles ou moins drôles, ou des anecdotes fruits de l'expérience.

Ressources – Nous regrouperons ici toutes les ressources, serveurs, associations, groupements, événements, etc. qui touchent de près ou de loin au développement commercial.

Livre d'Or – Rédacteurs, visiteurs, merci pour vos remarques, commentaires, suggestions...

Qu’est-ce que le management commercial à temps partagé ?

catégorie(s) : Définitions

Le management commercial externalisé permet à toutes les entreprises, de bénéficier des services d’un Manager Commercial à temps partagé pour...

– Animer, suivre, dynamiser et former une équipe de commerciaux,
– Animer votre réseau commercial,
– Développer vos ventes,
– Améliorer vos organisations,
– Définir et gérer vos outils commerciaux,
– Former et motiver vos vendeurs.

Ce monde de fonctionnement ouvre des nouvelles perspectives même aux plus petites organisations.

Les domaines d’interventions concernés sont :

– Audit de l'organisation commerciale,
– Optimisation de l’organisation commerciale,
– Mise en place d'outils de suivi d'activité commerciale et analyse des indicateurs de performance,
– Participation au recrutement de commerciaux ou de managers commerciaux,
– Lancement de nouveaux services, ou la conquête de nouveaux marchés,
– Et tout ce qu'un directeur ou manager commercial pourrait être amené à effectuer dans l'Entreprise.

Le manager peut effectuer cette mission pour quelques entreprises, dans un secteur d’activité différent du vôtre ou non.

Vous êtes dirigeant(e) d’une société ? Vous assumez de multiples tâches en même temps (gestion, finance, technique,…) ? Vous avez des commerciaux que vous n'avez pas le temps de manager ? Vous ne pouvez pas recruter un manager commercial à temps complet ou la taille de votre entreprise ne le justifie pas ?

Alors comment faire pour s’offrir les services d’un Manager Commercial ? Comment faire lorsque vous savez que la performance des ventes est vitale pour votre Entreprise ? Comment faire lorsque vos besoins ne justifient pas l’embauche d’un Manager Commercial à temps complet voire même à temps partiel car votre activité n’est pas constante ?

Le prestataire auquel vous ferez appel va vous apporter une solution simple, rapide, économique et efficace.   C’est l’externalisation de la gestion de vos ressources, compétences, et outils liés au développement commercial de votre Entreprise.

Les avantages du management commercial à temps partagé :

Vous vous simplifiez la vie.
Vous vous libérez du temps.
Vous réalisez  des gains directs et indirects par rapport à un statut salarié.
Vous faîtes l'économie de soucis et de nuits blanches à ruminer un recrutement raté, des primes de licenciement ou autres « transactions ».
Vous ne payez pas de charges sociales pour le manager commercial.
Vous avez la possibilité d'augmenter le nombre de propositions commerciales.
Vous avez un suivi plus soutenu de l’activité de vos commerciaux ce qui mène à une augmentation du nombre d’affaires concrétisées.
Vous avez une assistance professionnelle pour la prospection de vos commerciaux.
Vous avez un coaching régulier de vos commerciaux.
Vous avez une assistance dans le recrutement de vos commerciaux.

Vous avez la possibilité d'analyser vos outils de vente.
Vous avez la possibilité d'analyser le choix et le suivi des objectifs.
Vous avez la possibilité d'analyser les tableaux de bord des commerciaux.
Vous avez la possibilité d'analyser et d’améliorer votre organisation commerciale.
Vous avez la possibilité d'analyser et d'améliorer les méthodes et canaux de prospection.
Vous avez la possibilité de faire évoluer vos outils, vos argumentaires, vos méthodes de prospection pour aXelerer votre développement.
Vous avez un réponse à la plupart de vos questions.
Vous apportez des solutions à tous vos situations pénibles.

Pour vos besoins de management commercial externalisé, consultez la société aXelere. Descriptif de l'offre : sur notre site :.

Stages études et développements commerciaux

catégorie(s) : Stages

Nous recherchons des stagiaires pour prendre part à des projets d'études de marché, prospections, contributions au développement commercial régional, national et international.

Ces missions sont liées à notre développement d'expertise ou commercial, ainsi qu'à des missions en cours pour nos clients.

Présentation de la société

aXelere intervient de manière opérationnelle auprès de ses clients pour le développement commercial sous tous les angles (stratégie, organisation, management, coaching, performance, formation, prospection, etc.). aXelere accompagne ses clients entreprises, institutions et associations de toutes tailles et de projets très variés.

Nous sommes amenés à évaluer des candidats en vue de leur recrutement chez nous ou chez nos clients pour lesquels nous assumons des interventions de management et coaching commercial.

Le besoin

Dans le cadre de ses activités, aXelere recherche des jeunes motivés par les fonctions commerciales et marketing et désireux de s’engager dans un projet ambitieux.

Nous recherchons actuellement des candidats pour :

1. participer à la construction d’un portail d’informations commerciales
Rédacteur marketing & commercial.
- Veille sur certains sujets réglementaires et pratiques,
- Rédaction de notes et supports d’informations,
- Suivi des performances et de la pertinence du portail, améliorations,
- Etc.

2. réaliser une analyse règlementaire et une étude de marché sur le sujet des forces de ventes externalisées en Europe,

3. réaliser une étude de marché, la construction d’outils de vente et la participation à la prospection commerciale pour un logiciel de prédiction moléculaire médicamenteuse sur les marchés USA et/ou Inde,

4. réaliser une étude de marché, la construction d’outils de vente et la participation à la prospection commerciale pour des systèmes de caisses enregistreuses en vue de leur distribution en Europe auprès des petites et moyennes surfaces (modèles 2-tier et 1-tier),

5. etc.

Conditions

Les stages se dérouleront à Clermont-Ferrand dans des conditions qui dépendront des candidatures proposées et des projets.
Certaines propositions pourront faire l’objet de missions à l’étranger ou sur d’autres sites français.

Contact

Marc JESTIN, Gérant, aXelere, 08 74 55 71 17, marc.jestin@aXelere.com

Référence : OS-AXE-COM-2006-01

Offre téléchargeable ici

Stages infographistes et développeurs web

catégorie(s) : Stages

aXelere recherche des stagiaires motivés pour compléter une expertise dans les domaines du Web.

Présentation de la société

aXelere intervient de manière opérationnelle auprès de ses clients pour le développement commercial sous tous les angles (stratégie, organisation, management, coaching, performance, formation, prospection, etc.). aXelere accompagne ses clients entreprises, institutions et associations de toutes tailles et de projets très variés.

Nous sommes amenés à évaluer des candidats en vue de leur recrutement chez nous ou chez nos clients pour lesquels nous assumons des interventions de management et coaching commercial.

Le besoin

Dans le cadre de ses activités, aXelere recherche des jeunes motivés par les métiers du web-marketing et web-commerce et désireux de s’engager dans un projet ambitieux. Propositions de travaux

Nous recherchons actuellement des candidats pour :

1 Développer des portails Web basés sur php/mysql
Développement de sites de type blog, forum, CMS,
Développement d’une application de gestion d’activité commerciale spécifique,
Intégration de ces sites,
Développement spécifiques (statistiques, gestion de la sécurité, gestion de comptes avancée),
Administration des services,
Etc.

2 Réaliser des travaux d’infographie Web
En collaboration avec les informaticiens,
Développement et optimisation de chartes graphiques,
Intégration en environnement de portails imbriqués intégrés,
Réalisation d’animations graphiques et multimédias,
Etc.

Conditions

Les stages se dérouleront à Clermont-Ferrand dans des conditions qui dépendront des candidatures proposées et des projets.

Contact

Marc JESTIN, Gérant, aXelere, 08 74 55 71 17, marc.jestin@aXelere.com

Référence : OS-AXE-COM-2006-02

Offre téléchargeable ici

Titre professionnel d'agent force de vente

catégorie(s) : Juridique

Extrait du J.O n° 186 du 13 août 2003 page 14001, texte n° 8

Décrets, arrêtés, circulaires Textes généraux Ministère des affaires sociales, du travail et de la solidarité

Arrêté du 31 juillet 2003 relatif au titre professionnel d'agent force de vente

Le ministre des affaires sociales, du travail et de la solidarité,

Vu le décret n° 2002-615 du 26 avril 2002 relatif à la validation des acquis de l'expérience pour la délivrance d'une certification professionnelle ;
Vu le décret n° 2002-616 du 26 avril 2002 relatif au répertoire national des certifications professionnelles ;
Vu le décret n° 2002-1029 du 2 août 2002 relatif au titre professionnel délivré par le ministre chargé de l'emploi ;
Vu l'arrêté du 25 novembre 2002 relatif aux conditions de délivrance du titre professionnel du ministère chargé de l'emploi ;
Vu le référentiel d'emploi, d'activités, compétences du titre professionnel d'agent force de vente ;
Vu le référentiel de certification du titre professionnel d'agent force de vente ;
Vu l'avis de la commission professionnelle consultative transport, commerce et services du 3 avril 2003,

Arrête :

Article 1

Le titre professionnel d'agent force de vente est créé.
Il est délivré dans les conditions prévues par l'arrêté du 25 novembre 2002 susvisé.
Il est classé au niveau V de la nomenclature des niveaux de formation, telle que définie à l'article 2 du décret n° 2002-616 du 26 avril 2002 susvisé et dans le domaine d'activité 312 t (code NSF).
Il sera réexaminé par la commission professionnelle consultative compétente dans un délai de cinq années.

Article 2

Le référentiel d'emploi, d'activités, compétences et le référentiel de certification du titre professionnel d'agent force de vente sont disponibles dans tout centre AFPA ou centre agréé.

Article 3

Le titre professionnel d'agent force de vente est composé de deux unités constitutives dont la liste suit :
1. Prospecter des particuliers, entreprises, commerçants, artisans sur un secteur géographique réduit ;
2. Vendre des produits et prestations de services sur catalogue, en face à face.

Elles peuvent être sanctionnées par des certificats de compétences professionnelles (CCP) dans les conditions prévues par l'arrêté du 25 novembre 2002 susvisé.

Article 4

L'annexe au présent arrêté comporte les informations requises pour l'inscription du titre professionnel au répertoire national des certifications professionnelles.

Article 5

La déléguée générale à l'emploi et à la formation professionnelle est chargée de l'exécution du présent arrêté et de son annexe, qui seront publiés au Journal officiel de la République française.

Fait à Paris, le 31 juillet 2003.

Pour le ministre et par délégation :

Par empêchement de la déléguée générale à l'emploi et à la formation professionnelle : Le directeur, délégué adjoint, S. Clement

ANNEXE – INFORMATIONS REQUISES POUR L'INSCRIPTION DU TITRE PROFESSIONNEL AU RÉPERTOIRE NATIONAL DES CERTIFICATIONS PROFESSIONNELLES

Titre professionnel : agent force de vente.
Niveau : V.
Code NSF : 312 t.

Résumé du référentiel d'emploi

L'agent force de vente prospecte et visite des particuliers, des entreprises, des commerçants, et des artisans pour vendre sur catalogue des produits ou des services à valeur généralement faible et à cycles de vente courts.
Il enrichit le fichier des prospects en se déplaçant sur son secteur : visites, dépôt de prospectus, repérages. Il exerce cette activité sur un secteur géographiquement limité (la ville, l'arrondissement, voire une partie d'arrondissement). Il peut aussi prospecter de nouveaux clients ou réactiver des clients par téléphone ou en animant un stand dans un salon professionnel.
Il conclut la vente à l'aide d'un argumentaire préétabli en appliquant les consignes et les méthodes qui lui sont données.
L'agent force de vente dispose en général d'une autonomie pour l'organisation de sa tournée. Il rend compte de son activité quotidienne au responsable des ventes.
Il est soumis à de nombreux déplacements journaliers.

Capacités attestées et descriptif des composantes de la certification

1. Prospecter des particuliers, entreprises, commerçants, artisans sur un secteur géographique réduit.
Organiser son activité de prospection (tournées) en fonction des critères établis par la direction commerciale.
Recueillir et transmettre des informations pertinentes à son entreprise.

2. Vendre des produits et prestations de services sur catalogue, en face à face
Mener un entretien de vente de produits et prestations de services, sur catalogue, à une clientèle de particuliers, d'entreprises, de commerçants et d'artisans, en situation de face à face.
Représenter son entreprise.

Secteurs d'activités ou types d'emploi accessibles par le détenteur du titre

Cette activité peut s'exercer dans tous les secteurs de production ou de commercialisation de produits ou de services vendus sur catalogue.
L'agent force de vente peut travailler pour une ou plusieurs entreprises et peut exercer sous le statut de salarié ou de vendeur à domicile indépendant (VDI).

Codes ROME

14321 - Représentant à domicile ;
14313 - Attaché commercial en biens de consommation pour entreprise ;
14314 - Attaché commercial en services pour entreprise.

Réglementation de l'activité : Néant.

Autorité responsable de la certification : Ministère chargé de l'emploi.

Bases légales et réglementaires : Loi n° 2002-73 du 17 janvier 2002 de modernisation sociale ; Décret n° 2002-1029 du 2 août 2002 ; Arrêté du 25 novembre 2002.

Quand et comment utiliser des vendeurs relevant du statut de VDI, Vendeur Indépendant ou Vendeur à Domicile Indépendant ?

catégorie(s) : Juridique

« Nul n'échappe au Droit ! »

Il convient de rappeler ce principe lorsque de nombreuses personnes croient encore qu'elles n'ont pas obligation de déclarer leurs activités en cas de revente d'objets en dehors de leur usage privé justifié et raisonnable, ou de facturation de services.

En tant qu'Entrepreneurs, sachez que c'est essentiellement vous qui prenez des risques de requalification ou de pénalisation au cas où vous ne preniez pas toutes les mesures pour vous assurer que les personnes que vous faites travailler sont en règle avec les administrations. Vous devez de plus vous assurer que vous ne mettez pas de clauses abusives ou mal placées dans les contrats. Cela ne suffit pas à vous prémunir d'un doute quant à la régularité de vos pratiques par rapport aux contrats et au droit dont vous prétendez relever (requalifications), prenez garde également aux comportements de tous les jours, la nuance entre invitation et convocation pouvant vous coûter cher.

En France, des lois cadrent un statut un peu particulier de Vendeur à Domicile Indépendant depuis le 27 janvier 1993 (loin n° 93-121 et insertion au 20° de l'article L.311-3 du Code de la Sécurité Sociale)... Rappels liés au Code Civil, au Code du Commerce et au Code la Consommation, le Code Pénal n'étant pas loin !

Dans la mesure où vous faîtes appel à un indépendant, qu'il soit occasionnel, accessoire ou permanent, vous ne pouvez (et ne devez surtout pas) avoir autorité sur son organisation et son travail. On parle de non-subordination. Le fait qu'il ne soit pas salarié de votre structure ou ne s'y trouve jamais physiquement ne suffisant évidemment pas.

3 formes d'action peuvent intervenir, aussi bien dans un cadre temporaire, occasionnel, accessoire que permanent et principal. Dans tous les cas, prenez garde à ce que la personne ou l'Entreprise avec laquelle vous travaillez n'ait pas que vous comme source de revenus.

1. l'agence commerciale et/ou le mandat

Dans ce cas le mandataire a mandat du mandat pour le représenter et effectuer des actes de vente en son nom et pour son compte. Il peut s'agir d'un mandataire ou agent commercial déclaré en cas d'activité permanente ou principale, et d'un VDI dans le cas d'une activité temporaire ou annexe.

2. le courtage ou apport d'affaires

Dans ce cas, l'indépendant met en relation un acheteur potentiel avec un vendeur et peut aider le vendeur dans une certaine mesure. Il ne conclue pas la vente et ne doit pas avoir d'action spécifique en ce sens, au risque de voir sa prestation requalifiée en mandat (voir ci-avant).

3. la revente

Il s'agit ici d'achat revente qui peuvent d'ailleurs prendre plusieurs formes :

• la distribution commerciale pure si le produit ou service acheté est revendu en l'état potentiellement indépendamment de tout autre,
  
• l'intégration si le produit ou service acheté est proposé au sein d'un produit ou d'une prestation plus global(e), qui peut être formé(e) par l'association de plusieurs produits, par leur transformation, etc.

Dans ce cas, l'acheteur revendeur est encore plus autonome puisque non seulement il agit en dehors de toute subordination mais il peut adapter le produit et les conditions associées (tarifications, conditions de garantie, etc.).

Où trouver un contrat type ?

Ne tombez pas dans le piège de vouloir absolument vous passer d'un conseil avisé en la matière. De nombreux détails peuvent engendrer des difficultés futures. N'oubliez pas qu'un contrat n'est pas là pour faire joli et simplement pour se mettre d'accord sur le partage des recettes, mais aussi et surtout pour être utilisé en cas de conflit. Que ne voit on pas alors les tribunaux requalifier certains contrats, comme on l'a vu récemment avec des redéfinitions dans le cadre des agens immobiliers.

Qui plus est, dans ce domaine des vendeurs indépendants comme lorsque vous établissez un contrat de travail, le principe de liberté contractuelle s'applique et vous avez toute latitude de négocier et mettre en place des conditions adaptées à votre activité et votre contexte, à condition d'en maîtriser les rouages.

Obligations des parties

L'Entreprise pourra prévoir :

• d'adresser des supports et informations au vendeur : brochures produits, tarifs, guides donnant des conseils au vendeur pour son activité (et uniquement des conseils !).
  
• de communiquer un plan d'assortiment type pour aider le vendeur à son établissement.
  
• de proposer (et non imposer) des formations au droit et à la déontologie professionnelle.
  
• de fournir des documents utiles au suivi d'activité ou nécessaires à l'activité.
  
• d'inviter (inviter et non convoquer) l'indépendant à des séminaires ou autres manifestations.
  
• d'accompagner le vendeur par des actions d'animation et promotionnelles de type prêt de produits, catalogues, échantillons, cadeaux destinés aux clients.

Dans le cas d'un mandat, le mandataire se doit de respecter les conditions de vente du mandant, y compris les tarifications.
Dans le cas d'un achat-revente, l'Entreprise doit proposer la reprise des stocks constitués par l'indépendant selon certaines conditions.

En contrepartie de ces dispositions, l'Entreprise peut exiger un certain comportement du vendeur. Elle rappelera dans le contrat l'obligation pour le vendeur

• de respecter le Code de la Consommation, en particulier l'usage du bon de commande conforme à ses dispositions,
  
• de respecter du Code de la Vente Directe et de règles de déontologie de la profession,
  
• de présenter les caractéristiques des produits et services conformément aux documentations officielles fournies, quite à ce que le vendeur développe son propre argumentaire (liberté et non subordination),
  
• de s'en tenir à des lieux d'exercice de ses fonctions qui peuvent être délimitées dans le contrat : son domicile, le domicile ou le bureau des clients, qui sont exclusivement des particuliers,
  
• de respecter une clause de non concurrence lui interdisant, bien qu'il n'ait le plus souvent pas d'exclusivité de secteur, de pratiquer une activité pour un concurrent sans solliciter une autorisation préalable.

Ventes pyramidales ou parrainages ?

Un système dans lequel une rémunération forfaitaire assise sur le nombre de vendeurs recrutés est un système de vente pyramidale prohibé par la loi. Un système permettant à un vendeur de proposer de filleuls est toutefois autorisé, à condition que la rémunération du parrain soit indexée sur les réalisations effectives de ses filleuls.

Le parrain devra respecter les règles et normes établies par l'Entreprise pour la mise en place de ce nouveau vendeur.

Droit des marques

Le vendeur doit demander l'accord de l'Entreprise pour toute utilisation de la marque, du logo, du nom qui ne serait pas prévue dans les termes du contrat et notamment dans le cas de création de supports de tout type utilisant l'un ou l'autre de ces éléments (marque, logo, noms commerciaux...).

L'Entreprise peut protéger sa marque et son réseau en demandant au vendeur de maintenir le matériel de démonstration confié, de respecter certaines règles de présentation des produits et services, de ne pas remettre de produits à des vendeurs non agréés, de ne pas distribuer ou conseiller des produits ou services susceptibles de porter atteinte à l'image de l'Entreprise.

Hommage aux Dirigeants Commerciaux de France

catégorie(s) : Management

Si je suis intimement convaincu qu'il ne peut y avoir performance sociale sans, d'abord, avoir performance économique ; je suis de ceux qui sont persuadés qu'il ne peut y avoir performance économique sans performance sociale.

Je veux ici, rendre un hommage chaleureux et sincère à une organisation qui revendique haut et fort l'image d'un commerce responsable.

Depuis sa création en 1930, le Mouvement des DCF rassemble des hommes et des femmes dont la préoccupation essentielle est le développement commercial de l’entreprise, l’amélioration de ses résultats, l’esprit de performance et de compétitivité.

Il s’agit du « 1er réseau d’entrepreneurs et d’experts de la fonction commerciale » au service de la performance économique et sociale des organisations en France.

« Papa, quand j's'rai grand, j'voudrai faire partie des DCF ! »

Malheureusement, aucun de mes 2 fils, 8 et 5 ans ces jours ci, n'a encore compris le métier de sa maman ou de son papa. Les pompiers (en face de l'école maternelle), et les moniteurs de ski (récemment mis à profits pour décrocher une étoile) ou les entraîneurs et grands joueurs de foot et de kockey sur glace ont plus la côte. Enseignant chercheur, prestataire en management commercial sont pour eux plus abstraits et incompréhensibles encore que « constitution », « versatile » ou « keV (kilo-électron-Volt) ». Le guide des métiers que le petiot lit et relit inlassablement, pourtant très fourni, ne l'aide pas plus...

Il faut valoriser ces métiers auprès des jeunes, et faire en sorte qu'ils y soient mieux préparés... C'est une évidence.

« On considère le chef d'entreprise comme un homme à abattre, ou une vache à traire. Peu voient en lui le cheval qui tire le char. » Winston CHURCHILL.

Les DCF sont bien placés pour savoir que l'Entreprise est le moteur de l'Économie, et que dans le train Entreprise, il y a une locomotive, le développement commercial.

Les Dirigeants Commerciaux de France forment un groupement de professionnels dont la volonté est de promouvoir et de faire évoluer la fonction commerciale. Ils l'expliquent et la valorisent auprès de tous les acteurs politiques, économiques et sociaux. Ils agissent auprès des acteurs du monde de l'enseignement pour aider ceux qui se destinent à des fonctions commerciales à acquérir les capacités et techniques de leur futur métier.

Les DCF renforcent l'efficacité de la fonction commerciale à travers le perfectionnement professionnel et personnel de leurs membres. Ils aident chacun à améliorer ses performances par la rencontre, l'échange, le travail en groupe, la formation et l'apprentissage.

Ils incarnent l'image d'une fonction commerciale moderne de haute qualité et à forte capacité d'innovation.

Être DCF, c'est avant tout être reconnu comme un professionnel de cette fonction commerciale qui l'assume et la porte au meilleur niveau à l'intérieur et à l'extérieur de son Entreprise.

Les valeurs qui animent les DCF :

• L'esprit de PROFESSIONNALISME est la seule et unique clef de valorisation de toute fonction commerciale digne de ce nom,
  
• L'ÉTHIQUE commerciale, faite d'une idée partagée de l'honnêteté professionnelle, associant rigueur, clarté et transparence commerciale, constitue un lien essentiel entre celles et ceux qui incarnent la fonction au sein des entreprises ; que rien dans notre vision du professionnalisme commercial ne saurait justifier l'emploi de techniques d'influences manipulatoires, tant en matière de vente que de management des hommes, qui restent la première valeur d'investissement de l'Entreprise,
  
• FAIRE PARTAGER sa valeur ajoutée professionnelle à son environnement est le premier rôle du commercial dans la Cité ; il y parvient en transmettant ses savoir-faire et sa vision d'une économie fondée sur une dynamique toujours plus exigeante des échanges de produits, de services et d'idées,
  
• Dans une économie de turbulence et d'incertitude, l'ENTRAIDE PROFESSIONNELLE est au coeur de la relation entre les hommes. Le membre DCF y contribue par la diffusion d'informations et l'activation permanente des réseaux DCF. Il sait que le monde qui s'annonce implique la CO-RESPONSABILITÉ et qu'au-delà de ce que son association peut faire pour lui, il se demande ce qu'il peut faire pour elle, et plus largement pour l'économie,
  
• L'ENGAGEMENT associatif de chacun des DCF s'incarne concrètement par le don de temps, de compétence, d'expérience et d'énergie à la collectivité : Être DCF c'est adhérer aux principes du mouvement et participer activement à la vie de celui-ci.

Si vous êtes un développeur commercial ou un manager commercial responsable, je vous invite à mettre en bonne place le soutien et l'adhésion à ce mouvement parmi vos aspirations et bonnes résolutions au premier rang desquelles figurent sans doute l'atteinte de vos performances commerciales pour pouvoir assumer vos responsabilités et aspirations sociales.

Le mouvement DCF contribue, comme d'autres auprès desquels je suis amené à prendre des responsabilités, à valoriser des formations, des fonctions et des métiers nobles d'une société responsable, dynamique et humaine.

En savoir plus : le site de la Fédération nationale des DCF ici

Les guides du freelance : Trouver ses clients

catégorie(s) : Ressources

C'est une de nos lectures du moment, que nous nous proposons de partager avec vous au travers de quelques notes de lecture et commentaires.

Nous aimons l'approche très structurelle et organisationnelle du discours, qui est identitaire au milieu des consultants freelance, en général des personnes à bon potentiel qui se lancent à leur compte.

Même s'il nous est arrivé de bondir en lisant certains propos parfois qui nous ont semblé faux, pas aussi évidents que cela, et surtout bien inutiles par rapport à la valeur ajoutée de l'ouvrage, nous l'avons trouvé excellent.

Comme d'habitude, c'est un ouvrage de référence ficelé à la longue, et qui souhaite être le plus exhaustif possible. Comme toujours, il est utile d'en avoir compris le sens général et de l'avoir lu avant de vous lancer. Vous n'en retiendrez qu'une partie et il ne vous sera utile que si vous en faites votre livre de référence et que vous y faites référence régulièrement lorsque vous serez en situation.

Le chapitre 1 est une référence, notamment les quelques apports qui devraient vous permettre de mieux comprendre qui est votre client potentiel et ce qui peut l'intéresser, ou quelles sont vos actions (pourtant souvent louables et qui peuvent donner l'impression d'un vrai travail) improductives. Nous avons particulièrement apprécié le bref et efficace passage qui (ré)explique simplement ce qu'est un « avantage concurrentiel » (p. 35).

La demande client : Quelle « expression de » et quelle « réponse à » ?

catégorie(s) : Méthodologie

Rappelons quelques notions basiques de ce que devraient comporter :

• un cahier des charges ou support de consultation client,
  
• une proposition commerciale.

Un cahier des charges comportera en principe que le client soit ou non accompagné d'un consultant spécialisé ou généraliste :

• une présentation de la société et des enjeux (globable puis zoomant sur le périmètre considéré par la consultation),
  
• une description de l'existant (sur le périmètre concerné par l'offre attendue et quelques éléments connexes de nature à influencer la nature des offres),
  
• une description générale des produits et solutions attendus,
  
• des éléments complémentaires souhaités comme les services apportés, les moyens mis en oeuvre et les éventuelles contraintes associées (plannings de bascules, conditions de garantie et/ou de maintenance, etc.),
  
• des conditions générales et particulières concernant la consultation elle-même et les supports ou informations fournies (éventuelles confidentialités),
  
• quelques clauses sur les les conditions de fourniture de biens ou de services (réunions mensuelles, rapports attendus, conditions de règlement) qui préfigurent le contrat et notamment contrat de service attendu.

Comme nous avons déjà eu l'occasion de le mentionner, nous pensons que la réponse apportée par le soumissionnaire (répondant à l'appel d'offre, bidders pour mémoire en langage anglosaxon) commencera par démontrer son orientation client.

Cette offre commencera donc par présenter notre vision du client, voire si nécessaire et justifié une vision orientée par notre propre organisation.
Évitons autant que faire se peut le piège des copier coller qui ne font que reprendre un regard neutre ou « vue par lui » du client (s'il est bon acheteur, il sera frustré de cette lecture inutile et qui ne lui permette pas la démarche décrite dans la phrase suivante). Soit le client se reconnaîtra et se projettera dans notre vision avec satisfaction, soit il y a malaise et – en tous cas dans notre idée d'une démarche commerciale responsable et durable – il vaut mieux qu'il s'en rende compte dans les phases commerciales.

Notre offre répondra ensuite (et avant toute autre chose) à la demande du client. Que ne voit-on trop souvent des « offres types », celles là même qui commencent en général par la présentation du groupe et de la société soumissionnaire, bien entendu indépendamment de tout contexte client, présenter les produits et imposer leur point de vue au client avant que de timidement, quand elle existe, introduire une partie de réponse qui s'adapte à la demande du client et répond à son cahier des charges. Évidemment il faudra présenter le produit (bien ou service) avec les textes proformatés par notre marketing qui permettront au client de constater que ceux ci répondent effectivement de base à leurs besoins et attentes, mais ceci a sa place en annexe, valorisée si le travail est bien fait par des renvois dans la partie réponse au besoin exprimé.

À ce propos, il serait bon de préciser que les documents (et également tous les supports y compris les propos tenus verbalement en droit français) échangés pendant ces phases de négociation sont contractuels. Il serait donc préférable que l'on retrouve rapidement une certaine cohérence entre les documents client et fournisseur, surtout que « le client a toujours raison » (et qu'il aura pris soin, bien entendu, de demander à ce que toute divergence avec les spécifications attendues, et tout pré requis soit explicité dans un tableau annexe à la proposition). Si on arrive à une cacophonie dès cette étape il est de bon ton de se poser un certain nombre de questions (côté vendeur et acheteur).

N'oublions pas que la demande d'un client est complète, et qu'un « Contrat » comprend dans un ordre d'importance qui peut évoluer le « produit » (stylo bille ou externalisation d'une fonction de l'Entreprise) dans ses « caractéristiques fonctionnelles et techniques », mais également les conditions contractuelles dites annexes et pourtant primordiales (conditions de garantie, de maintenance, etc.).

Et pour finir, pour autant que tout ce travail ait été fait à la perfection, rappelons qu'un achat est un acte plus ou moins intuitif, basé sur des éléments subjectifs ou personnels. La démarche et le travail décrits ci-avant sont donc nécessaires mais pas suffisants pour au moins 2 motifs :

• le choix objectif ne sera pas pour autant nécessairement en notre faveur,
  
• les éléments subjectifs sont également à traiter (autre sujet, autres apports à trouver dans ce portail ou ailleurs).

Bons achats ! / Bonnes ventes ! (1)

(1) rayez la mention inutile.

Mon association est elle commerciale ?

catégorie(s) : Responsable - Juridique

L’activité commerciale se caractérise par l’exercice habituel d’actes de commerce à titre professionnel (article L. 110-1 du Code de commerce).

Une association loi 1901 peut se livrer à des activités commerciales. Les conséquences pour l'association dépendent de l'importance et de la nature des actes commerciaux concernés.

Trois cas sont envisageables :

1. Les actes de commerce ont un caractère occasionnel et accessoire à l’activité principale. Ce sont des actes civils s'ils sont indissociables du but non lucratif poursuivi par l’association (à destination des membres définis par exemple). Il peut s'agir de l'organisation d’un meeting à entrée payante, d'un bar ou d'une buvette, de la vente d'objets, d'un concert, etc.). .

2. Les actes de commerce ont un caractère habituel. Même s'ils ne s'adressent qu'aux membres ils se voient appliquer certaines règles du droit commercial (vente de livres, services, etc.). Si l’activité commerciale n’est plus accessoire et qu’elle prime l’objet statutaire de l’association, celle-ci devient commerçante.

3. L’objet même de l’association est une activité commerciale avec intention spéculative et recherche de profit (agence de voyages, entreprise de spectacles). L’association a la qualité de commerçant et est soumise à certaines obligations (fiscales, comptables, respect du droit concurrenciel, etc.).

Un tribunal pourra prononcer la requalification de l'association en socciété créée de fait si des bénéfices ont été répartis entre des personnes morales ou physiques (membres de l’association par exemple).

L’association doit avoir prévu son activité commerciale dans ses statuts, sous peine de sanctions pénales et administratives.

L’immatriculation d’une association au registre du commerce n’est possible que si un texte législatif ou réglementaire l’autorise expressément.

GRC = Gestion de la Relation Client

catégorie(s) : Responsable - Organisation - Méthodologie - Définitions - Management

La gestion de la relation client (abrégée GRC) constitue un nouveau paradigme dans le domaine du marketing.

C'est en tous cas ce que certains spécialistes des modes tenteraient de nous faire croire parfois. Il n'en demeure pas moins que de nombreux progrès ont été réalisés en la matière, notamment au travers des technologies de l'information et de la communication (TIC).

La GRC a pour but de créer et entretenir une relation mutuellement bénéfique entre une entreprise et ses clients. Dans ce mode de relations commerciales, l'Entreprise vendeuse essaie d'améliorer sa connaissance, son suivi et donc la fidélité de ses clients.

Évidemment, l'Entreprise en question fait déjà tout son possible pour satisfaire son client, se différencier, garantir le meilleur rapport qualité/prix, etc.

La GRC tent à établir la fidélité des clients et certains de ses prêtres vous diront que cette fidélité est récompensée car le commerçant connaît leurs attentes et est capable d'y répondre.

La GRC recouvre une partie des concepts plus anciens d'automatisation des forces de ventes qui consistaient déjà gérer les actions commerciales et à les suivre en interne dans l'entreprise. Elle tent à considérer le Fichier client, les rendez-vous avec les prospects et clients comme fondamentaux.

Elle fait également la différence entre un marketing transactionnel (centré sur une offre ou une action) et relationnel (dans le temps, et plus impliqué) :

Le marketing transactionnel valorise :

• le produit
  
• l’acte d’achat
  
• le moment de la transaction (fréquence, récence)
  
• le montant de la transaction
  

Le marketing relationnel valorise :

• la relation avec le client
  
• la durée de la relation
  
• l’individualisation (concept one to one)
  
• la « mémoire » des contacts entre le client et l'entreprise
  
• la fidélisation
  
• la valeur des achats présents et futurs
  

Logiciels de GRC

La mise en œuvre d'une telle politique est facilitée et passe le plus souvent par la mise en place d'une solution logicielle. Le but est de rendre chaque interaction entre l'entreprise et le client traçable, bénéfique et profitable lors de toutes les étapes de la relation commerciale : prospection, vente, après-vente.

Ces logiciels couvrent ainsi l'ensemble de fonctionnalités :

• marketing opérationnel (gestion de campagnes, base de donnée alimentée, sélection et ciblage, gestion de l'action, suivi des retours, etc.) ;
• vente (gestion des contacts, des opportunités, des rendez-vous, des soumissions) – c'est la partie qui se rapproche de l'automatisation des forces de vente – ;
• suivi après-vente (facturation, recouvrements, relances) ;
• service client (outils de gestion des upgrades ou des tickets d'incidents).

L'informatisation peut permettre :

• une meilleure connaissance des indicateurs de performance, l'identification des secteurs porteurs, etc.
• une meilleure intégration des systèmes et donc (si on ne tombe pas dans certaines erreurs) une plus grande productivité globale dans l'Entreprise,
• un plus grand travail en équipe et donc des facilités pour distribuer les tâches et optimiser l'ensemble (éviter de relancer un client par un commercial sans savoir qu'il a rencontré des difficultés la veille avec le service par exemple),
• une automatisation des tâches, des systèmes de relance, et l'intégration avec les outils de communication,
• etc.

Cette informatisation croissante doit être faite avec pondération, précautions, et performance à tous les niveaux. On sent bien que de plus en plus de données vont être collectées et conservées concernant les clients, afin de mieux les connaître. Sur le plan de l'organisation interne de l'Entreprise, cela pose certaines questions fondamentales sur les rôles respectifs du marketing, des ventes et des services clients (qui sont somme toutes rassemblés dans un même objectif autour du client).

Les organisations anglosaxonnes efficaces et d'autres donnent la Direction des opérations aux dirigeants commerciaux, à qui on demande du même coup d'être plus polyvalents et ouverts que par le passé. En effet, c'est bien sur eux que repose le succès car c'est la direction commerciale qui transforme le suspect en client générateur de richesses (pas que financières) pour l'Entreprise.

Le système mis en place, centré autour du CLIENT, comporte une gigantesque base de données dans laquelle on stocke tous les contacts entre l'entreprise et le client. Idéalement, ces contacts incluent toutes les communications à destination du client (avéré ou potentiel), ses réactions, des informations personnelles diverses, et d'affinités (préférence pour le contact téléphonique ou email par exemple).

L'ensemble de ces données est exploité à travers des outils d'analyse croisée des données qui réalisent une segmentation de la clientèle de l'entreprise à partir de modélisations statistiques.

Les outils de GRC permettent de piloter l'effort commercial et marketing de l'entreprise (conception et planification des campagnes).

Les outils informatiques de GRC reprennent évidemment généralement les trois axes de l'activité de l'entreprise : marketing, commercial et service client. Les fournisseurs de solutions CRM proposent des modules reposant sur la même base de données et/ou moteur de gestion. Ces modules proposent en général :

• L'automatisation des activité de marketing de l'entreprise pour la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidélisation. Les modules proposés permettent de générer automatiquement une action personnalisée déclenchée par un événement (envoi d'un courrier de bienvenue suite à un abonnement) ou en fonction d'une action programmée (relance téléphonique suite à une campagne). L'application est capable de gérer des règles de gestion complexes afin d'optimiser l'efficacité des interactions avec le client (nombre maximum de sollicitation sur une période donnée, génération d'échantillons de population test ou témoin, etc.).
  
• L'automatisation de la prise en charge commerciale du client apporte toute l'information pertinente pour répondre aux besoins des clients en temps réel aux équipes commerciales (exposition aux campagnes, réactions, historique de commande, etc.)
• Le support du service client permet d'apporter un service optimum au client en mettant à profit la « base de connaissance » le concernant (le SAV dispose en temps réel des informations concernant les produits que vous utilisez et les éventuelles demandes précédentes).

Outre ces dimensions opérationnelles, les solutions CRM proposent souvent un module analytique permettant d'analyser la base de données à des fins de suivi ou de modélisation ou d'opérations d'organisation (tableaux de bord de direction, resegmentation client).

Le marché de la GRC a connu un grand développement à la fin des années 1990 et les entreprises proposant des outils permettant la mise en œuvre de ce concept ont connu une croissance exponentielle. On s’oriente actuellement vers un rapprochement avec le marché des progiciels de gestion intégrés...

Le Client sera-t-il donc roi ? (au point qu'on ira assister à son réveil et petit déjeuner ? ;-))

Commerciaux & vendeurs motivés ouverts et mobiles

catégorie(s) : Emplois et cartes

Nous recherchons des individus professionnels, motivés, ouverts à différentes missions ou qui se savent au contraire affûtés et pertinents dans certains métiers et qui souhaitent se développer dans des fonctions technico-commerciales, commerciales ou d’ingénieurs d’affaires.

aXelere recherche des commerciaux et vendeurs tous profils toutes expériences tous secteurs et toutes prétentions.

Annonce OE-AXE-COM-2006-01b

1 Profil d’opportunités

En contactant aXelere, nos clients entrent en relation d'affaires avec des professionnels du commercial et de la vente, performants et capables de tirer partie des technologies et savoirs-faires en propre ou chez nos sous-traitants, partenaires et confrères. aXelere intervient sous les angles technique, stratégie, organisation, management, coaching, gestion, performance, support, formation, prospection, animation, promotion, négociation, etc.

aXelere accompagne ses clients entreprises de toutes tailles et de projets très variés et les aide à se développer sur le plan commercial.

Nous sommes amenés à évaluer des candidats pour nos clients chez lesquels nous assumons des interventions de management et coaching commercial ou en vue de leur recrutement en interne pour des missions. Ces recrutements peuvent être menés en collaboration avec des professionnels du recrutement et des ressources humaines selon les cas.

2 Les candidats

Nous recherchons des individus professionnels, motivés, ouverts à différentes missions ou qui se savent au contraire affûtés et pertinents dans certains métiers et qui souhaitent se développer dans des fonctions technico-commerciales, commerciales ou d’ingénieurs d’affaires.

Les candidats peuvent être expérimentés ou débutants avec d’excellentes dispositions aux contacts et à l’apprentissage. Tous les postes ne sont pas à pourvoir immédiatement et nous sommes ouverts à recevoir des Curriculums de commerciaux en fonction auxquels nous garantissons totale confidentialité.

3 Modalités de contact

Votre dossier comporte obligatoirement une lettre de motivation argumentée et un Curriculum Vitae percutant et pertinent à aXelere en rappelant la référence de l’offre et la méthode par laquelle vous en avez eu connaissance.

Précisez votre perception de la vente et vos motivations à rejoindre ou prolonger votre expérience dans le métier de « commercial ».

Adressez vos candidatures de préférence par courrier électronique.

Le texte et l'annonce officielle ici

Diffusion et copie autorisées sous réserve de maintien de l’ensemble du document sans modification. Tous droits réservés, copyright © aXelere 2006

Pour mieux réussir, faîtes-vous accompagner

catégorie(s) : Responsable - Organisation

Loin de se résumer aux 2 caractéristiques pourtant réelles de gain de temps et d'apport de compétences spécialisées (ou tout simplement d'idées supplémentaires), l'appel à un conseil / coach / formateur prestataire de service apporte un regard extérieur qui permet aux acteurs internes de placer les débats, sur un terrain décalé, et le plus souvent d'y voir plus clair.

Revenons quelques instants sur l'utilité d'avoir un partenaire pour vous accompagner dans votre développement commercial.

Les méthodes de conseil sur le coaching insistent beaucoup sur la notion de soutiens qui permettent à un acteur coach d'être accompagné et d'avoir à ses côtés un co-équipier coach. Dans une mission où il intervient en prenant tous les risques, le coach dispose d'un coéquipier qui prend du recul, analyse les situations et intervient si nécessaire (on parle alors de co-animateur), ou, s'il n'est pas sur place, repose les bonnes questions sorties de leur contexte impliquant (on parle alors de superviseur). Nous sommes là dans les méthodes employées par de bons consultants en organisation, qui gèrent très souvent des pressions, conflits, etc. complexes et doivent également travailler sur les aspects objectifs, organisationnels de l'Entreprise.

Par nature, le rôle d'un intervenant commercial est de jouer sur les cordes sensibles des interlocuteurs, c'est un métier où se côtoient les méthodes et les ressentis, les constats objectifs et opinions subjectives, etc.

Les méthodes et apports existent également dans la vente au quotidien :

• dans l'action commerciale quand on réalise des sorties à plusieurs où l'on va décider qui est acteur et qui est plus observateur,
  
• en coaching lorsque le manager commercial va effectuer des revues d'affaires avec ses commerciaux et leur poser les bonnes questions pour leur permettre de se recadrer ou de se structurer dans leur démarche.

Il en va de même à l'échelle des managers de l'Entreprise, jusqu'au plus haut niveau, et de l'Entreprise elle-même en tant qu'entité vivante administrative, technique mais également humaine.

La réussite d'un projet est liée au recul apporté par l'intervenant extérieur :

• sur le projet lui même,
  
• sur les objectifs stratégiques qu'il porte,
  
• sur les tensions que le projet génère,
  
• sur les implications d'organisation associée à la qualification et l'implication des personnes concernées par le projet,
  
• etc.

Seul un superviseur ou animateur extérieur permet de faire avancer les projets, de déverrouiller certaines tensions lorsque nécessaire, de réaliser certaines incohérences ou dysfonctionnements qui sont tellement entrés dans les moeurs et les évidences de l'entreprise qu'on ne les remet plus en question.

Cet intervenant extérieur sera en général plus facilement accepté et pourra être intégré dans des missions transversales ou pyramidales. Il fera facilement ressortir des confidences des acteurs qui se sentent plus libres d'être directs avec lui, la relation n'étant pas hiérarchique ou associée à la subordination à l'entreprise ou sur une longue durée.

Tous les comportements sont évidemment possibles à son égard, y compris la dérision ou le défit de certains collaborateurs sceptiques ou qui se sentent floués dans leur autorité et leur compétence. Même dans de telles circonstances et hormis si le consultant prend de mauvaises options, le résultat obtenu par l'Entreprise cliente est en général meilleur que sans accompagnement. Pour ces personnalités qui se sentent remises en question, justement, elle sont généralement mal perçues par leurs collègues et du coup les progrès de leur initiative passent mal. C'est d'ailleurs en leur faisant prendre conscience de ceci par l'intervention extérieur qu'on peut les se remettre positivement en question. Ils peuvent également adhérer au projet de faire intervenir un consultant extérieur si on leur fait remarquer qu'ils gagnent puisque leurs idées et recommandations sont mieux prises en compte par ce biais.

Bien souvent nous avons pu constater que le simple fait d'intervenir en conciliateur entre un patron d'entreprise (porteur de projet) et des commerciaux (salariés qui n'ont forcément pas la même conviction, pas le même comportement) il a été relativement facile de déminer le terrain, limiter les aigreurs, faciliter la tolérance, l'écoute des différents interlocuteurs pour finir sur l'atteinte de meilleures performances de l'ensemble.

Plus le sujet est stratégique et potentiellement lié à des subjectivités, affinités ou susceptibilités, plus l'intérêt d'une intervention extérieure nous semble pertinent et rentable. Or LA VENTE est bien un sujet subjectif et un enjeu majeur (sinon Primordial) de toute entreprise lucrative qui se respecte.

Un patron d'entreprise qui en a les moyens (ouverture d'esprit, moyens économiques) va faire appel à des services extérieurs et s'en enrichir, et pas seulement sur le plan intellectuel. A contrario, ce cercle vertueux peut s'avéré au contraire une spirale de l'échec pour d'autres, qui ont d'autres aptitudes, d'autres comportements...

L'évaluation de la création de richesse générée et de l'apport de l'intervenant extérieur reste très subjective, mais les entrepreneurs expérimentés savent bien que les profils suivants n'ont pas de valeur tellement ils leur en apportent :

• intervenants fiables et permettant de consolider et pérenniser des structures (un logiciel, une équipe, un process, etc.) ;
  
• intervenants facilitateurs, capables de faire germer et éclore des idées qui ne leur appartiennent pas
• conceptualisateurs, très compétents dans un domaine ou tout simplement capables de transformer un vécu ou un savoir faire dans des formulations qui permettent de mieux le formaliser, visualiser, transmettre...

Ce sont justement ces qualifications et aptitudes que nous allons voir développer dans certaines structures de prestataires que nous vous conseillons vivement de prescrire à votre projet d'entreprise comme des vaccins anticrises.

Après avoir insisté sur une notion qui reste très difficile à évaluer et assez subjective, rappelons les principaux avantages d'une telle intervention :

• l'intervenant extérieur spécialisé apporte une compétence affûtée,
  
• le prestataire applique une méthodologie qui s'appuie sur l'état de l'art, et sur un tronc commun validé et ayant déjà fonctionné chez vous pairs (autres sociétés). Il ne réinvente pas l'eau tiède pour vous,
  
• il bénéficie de ses expériences plus ou moins riches et variées sur d'autres missions qui l'aident à mieux réussir la mission pour votre société (bien que cette mission soit spécifique à votre contexte),
  
• le prestataire apporte un temps-homme spécialisé et intense (missions spécifiques liées à une saisonnalité). Ce temps homme est précieux et n'a pas d'équivalent dans des contrats salariés, surtout qu'il est également rapidement opérationnel selon des disponibilités à définir (et planifier avec lui).

Ces avantages valent dans toutes les fonctions et les métiers de votre entreprise, et donc, évidemment, au titre de la Direction commerciale pour son développement commercial._

Le top 1 du portail

catégorie(s) : Livre d'Or

Depuis le 1er novembre 2005, jour de son lancement, le portail Commercial, blog de la fonction commerciale, a parcouru son petit bonhomme de chemin... Voici quelques exemples de résultats rapides que nous avons déjà obtenus.

Si vous également vous êtes arrivés sur ce site par ce type de recherche, veillez à en faire le tour complet et à nous donner votre opinion...

Les données présentées proviennent de requêtes d'internautes ayant visité le portail entre le 14 et le 23 décembre 2005, et provenant des moteurs de la famille Google, N°1 mondial des référenceurs et moteurs de recherche avec une part de marché estimée à 78 %.

Belle performance pour un blog qui n'existe même pas depuis 2 mois.

contactez aXelere !

Le commerce mondial pré-adolescent ?

catégorie(s) : Responsable - Définitions

Saviez-vous que l'OMC (Organisation Mondiale du Commerce) fête ses 10 ans seulement cette année ? Chaque conférence de l'OMC, de Seattle à Hong Kong en 2005 montre avec éclat le nouveau poids de cette organisation, devenue un acteur majeur dans les relations Nord-Sud, dans les débats de la société civile, dans l'organisation de pans entiers de l'économie mondiale.

Ce billet présente quelques éléments de base sur cette organisation qui fait pourtant bien parler d'elle par des dossiers chauds en matière de libéralisation (peut-on parler de tendance ultra-libérale mondiale ?).

L'Organisation Mondiale du Commerce (OMC) est née en 1995 pour contribuer à la libéralisation du commerce des biens et des services à l'échelle mondiale. Elle tend à la constitution d'un ordre mondial, et donc à la création d'une juridiction des conflits commerciaux.

On nage évidemment dans un système plein de limites qui sont vites atteintes :

• tous les pays ne sont pas membres, certains étant simples observateurs comme l'Algérie, la Russie, l'Égypte, la Suisse, le Benelux, etc. ou les pays membres prennent encore des libertés ou jouent d'apres négociations pour freiner ou infléchir certaines réformes,
  
• l'organisation doit jongler avec d'autres organismes comme le G8, l'ONU, l'UNESCO (éducation), l'OMS (santé), etc. dont elle est indépendante, tout en évitant de créer des contradictions voire des conflits d'intérêts ou de règlementations.

Cette organisation à forte connotation commerciale a sa raison d'être et ses spécificités qui méritent d'être maintenues indépendantes, y compris d'organisations approchantes comme la Chambre de Commerce Internationale dont nous avons déjà eu l'occasion de parler ici pour ses positions.
Elle agît dans un contexte où les conflits commerciaux se multiplient, ce qui en soi justifie son existence : entre les grandes puissances, bloc européen contre bloc américain par exemple, entre pays asiatiques et grandes puissances économiques traditionnelles, ou encore entre pays émergents à forte croissance contre nations historiquement riches à croissance modérée, ou entre pays du Nord et pays du Sud...

L'Organisation Mondiale du Commerce est donc à la fois :

• chargée d'élargir les champs du libre-échange (libéralisme) à de nouveaux domaines par l'ouverture de cycles de négociations, mais aussi de veiller à la conformité de ces échanges avec les règles en vigueur afin de ne pas créer de contradiction (règles sociales, règles environnementales), et
• saisie par des pays de plus en plus nombreux pour rendre le droit,
  
• et utilisée, combattue ou soutenue par les courants politiques et économiques, au rang desquels les altermondialistes qui la prennent violemment à partie.

Dans tous les cas, son intérêt dans le jeu des économies mondiales est devenu de plus en plus évident à tous, notamment parce-qu'elle permet de s'extraire ou de compléter des logiques de négociations bilatérales, régionales, ou par groupements qui manquent immanquablement d'équité envers certains ou deviennent incompatibles entre elles et donc ingérables.

Elle contribue à une forme d'homogénéïsation et de régulation des pratiques entre les pays et de fait au sein des organisations des pays ou zone commerciales pourtant autonomes et libres de leurs pratiques. Ceci engendrant toutes les questions et les débats habituels en la matière : transparence et justice, égalité de traitement, nivellement par le bas ou par le haut, possibilité d'un consensus accepté par tous, ingérence ou capacité à accepter la pluralité des modèles, etc.

Parmi les dossiers intéressés, nous pouvons citer 2 exemples très concrets et très polémiques qui touchent directement notre pays, la France, et sur lesquels nous nous gardons bien évidemment de prendre la moindre position :

• l'agriculture, qui représente un gigantesque chantier de négociations Nord-Sud, USA-Europe, Est-Ouest, voire au sein même de l'Europe où on a bien vu les divergences de positions s'exprimer de plus en plus nettement, où nous savons que l'économie française a l'habitude – électoraliste et démagogue – de subventionner et injecter artificiellement de l'argent (l'agriculture représente environ 10 % des échanges mondiaux en valeur, et l'agroalimentaire au sens large représente un enjeu critique pour nos sociétés)
  
• l'enseignement supérieur et la recherche, qui représente également un enjeu majeur, et pour lesquels un modèle libéral s'adapte très mal à notre système actuel. Par exemple, le principe d'équité dans un secteur réputé de libre économie engendre la nécessité évidente que l'État, qui subventionne actuellement le secteur qu'il finance, fasse de même pour des acteurs privés qui souhaiteraient s'établir.

Il est pourtant évident que tant que le monde ira dans le sens du libre échange, de la libre circulation des biens, des personnes et des idées, il faudra trouver des équilibres et fonctionnement équitables.

Espérons que notre économie, nos entreprises, nos collectivités, et tout l'ensemble de notre société comprendra cet enjeu et jouera GAGNANT, tout en revendiquant parfois la position de modèle et de leader. Ceci car en business, celui qui propose son standard est toujours celui qui a de l'avance et non pas un handicap ou un retard à rattraper sur les autres !

Tout comme l'industrie des télécommunications que quelques uns on cru pouvoir révolutionner pendant la bulle et sa libéralisation progressive dans des pays comme la France, alors qu'elle avait plus d'1 siècle d'existence, le commerce est sans doute un des plus vieux métiers du monde (et revendique fièrement ce titre) et le commerce international n'est (heureusement pas) un adolescent boutoneux, timide et lunatique !

Nous sommes par contre dans un mouvement progressif et permanent conduisant à de nouvelles manières de créer de la valeur, de gérer des entreprises, etc. et l'OMC est un outil parmi d'autres pour permettre, espérons le, un développement souhaitable et durable pour l'Humanité toute entière.

Jean-François CHANAL Président du SNLVLD

catégorie(s) : Actualités - Personnalités

Jean-François CHANAL a été élu Président du SNLVLD (Communiqué du 15/12/2005)

Lors de la 17° convention du SNLVLD, le 15 juin dernier, les loueurs ont choisi leur nouveau président.

Eric SPIELREIN (RCI BANQUE) ayant terminé son mandat, le SNLVLD devait élire un autre président. Le 15 juin au matin, Jean-François CHANAL (ALD AUTOMOTIVE France) a été élu en Assemblée Générale.

Qui est Jean-François CHANAL ?

49 ans, un cursus professionnel équilibré, un abord discret mais des convictions. C’est l’image instantanée sur laquelle on pourrait s’arrêter pour décrire Jean-François CHANAL en une ligne.

Directeur Général d’ALD AUTOMOTIVE France depuis 2 ans, il est dans l’entreprise depuis 13 ans et la connaît bien, puisqu’il en a été en grande partie le développeur. En effet, c’est sous la marque TEMSYS que l’entreprise a démarré et dans laquelle Jean-François CHANAL est entré en 1992 comme Responsable Commercial, pour devenir quelques temps après Directeur Général Adjoint chargé du développement commercial.

Un cursus professionnel équilibré :

Avant cela, il a exploré les 2 grands axes de la profession : le financement et l’automobile.
Débuts chez DIAC (financement et crédit) puis passage chez BMW France d’abord et CHRYSLER ensuite (automobile) et enfin TEMSYS (devenue depuis ALD Automotive).

« J’ai beaucoup contribué au développement commercial de l’entreprise, c’est vrai, mais il est vrai également que nous avons débuté à une période où le fait d’être filiale d’une banque était un gros atout, celle-ci agissant en tant que prescripteur. Notre entreprise s’est développée plus vite que le marché ! »

Jean-François CHANAL au SNLVLD :

« Je vais travailler dans la continuité de ce qui a été fait. Notre syndicat représente un poids économique non négligeable et nous avons encore des choses à prouver. Je suis heureux d’être membre d’une profession qui a encore de beaux jours. Au niveau de l’organisation du Syndicat, je trouve que les commissions de travail sont très efficaces. Cette année, nous avons décidé de renforcer la promotion auprès des PME/PMI/TPE et je pense que c’est une initiative importante. L’avenir de la profession appartient aux petites structures. Nous sommes appelés à faire évoluer la mentalité des loueurs : Communication et pédagogie font partie des objectifs du SNLVLD ».

L'idée selon laquelle la fonction développement commercial, ou fonction commerciale est par définition et par essence même une fonction stratégique dans l'Entreprise a fait son chemin. Le parcours de Jean-François CHANAL, devenu assez classique et de plus en plus accepté, témoigne que l'on peut accéder à des fonctions supérieures stratégiques en passant par la Direction commerciale, et de l'importance donnée à cette organisation par les entreprises qui roulent et se développent !

Notons également que l'on peut être un grand leader commercial et une personnalité d'un abord discret.

Pas que de l'action commerciale. Agir avant tout !

catégorie(s) : Identitaire - Méthodologie

Nous abordons ici une dimension quasi obsessionnelle du fondateur d'aXelere : Nombre d'entre nous sommes par trop coincés dans des systèmes de savoirs, et de formes passives.

Ne jetons la pierre à personne (tiens, encore une forme semi-passive ;-)), mais il est temps de prendre conscience que nos comportements sont les témoignages de nos valeurs essentielles. En d'autres termes, nous agissons et nous nous exprimons comme nous pensons, et j'ai la faiblesse de le croire, finissons par ressentir au travers des filtres de l'éducation et de la société qui freinent nos pulsions et nos ardeurs avec.

aXelere ne s'appelle pas comme ça par hasard, ce constat alarmant justifie en partie le choix de ce nom pour la société, tout comme l'accroche sous le logo (il est vrai pas toujours évidente à saisir dans toute son essence) :

« je forme, tu vends, il conseille, nous développons » !!!

Je l'espère, je jette ce cri qui ne restera pas sans écho dans le bruit ennivrant d'un nouveau jour plein de promesses mercantiles dans cette joyeuse période d'achats importants (où la vente en ligne aux particuliers bât tous ses records comme en témoignent mes amis et confrères du métier).
Nous sommes à l'aube de quelque chose de grand, d'une ère nouvelle ou, enfin, nous allons nous mettre à agir, nous mettre à l'action, et du même coup, naturellement, parler en formes actives :

sujet (1ère personne), verbe (présent d'action), complément.

Je relevais les compteurs des expressions de recherche dans les moteurs Internet ayant conduit certains d'entre vous (que je ne remercierai jamais assez de vos visites et des nombreux messages de remerciements et d'encouragements) sur ce portail du développement commercial. On y trouve encore essentiellement l'expression d'une pauvreté des outils débouchant sur des expressions d'un comportement passif dont je ne saurais me plaindre.

intitulé / position / nombre_de_resultats
évaluation management commercial / 1 / 704 000
statistique métier commercial / 1 / 596 000
citation+commerciale / 1 / 319 000
citation responsable achats / 1 / 228 000
blog fonction commerciale / 1 / 220 000
stratégie de vente indirecte / 1 / 142 000
amélioration de l'organisation commerciale / 2 / 527 000
qui,quand,ou quoi,avec quoi ,pourquoi / 3 / 5 160 000
organisation commercial dans l'entreprise / 4 / 1 090 000
MODEL DE CONTRAT COMMERCIAL / 4 / 162 000
strategie commercial pour prospection / 4 / 141 000
strategie commerciale+etapes / 5 / 551 000
objectif de la prospection / 5 / 419 000
quels sont les acteurs d'un projet commercial / 5 / 393 000
définition du métier de responsable commercial / 5 / 324 000
compte de résultat remise rabais / 5 / 83 100

Chose assez amusante, j'ai trouvé très peu de recherches du type de celle-ci (malheureusement hors cadre, mais qui témoigne des qualités et valeurs fondamentales qui poussent aXelere dans ses actions personnalisées auprès de ses partenaires et clients) :

si je veux accompagner un être vers un but précis / 1 / 176 000

Les psychologies commerciales ou de managers opérationnels sont plus naturellement versées vers les formulations actives, incitatives, etc.
On retrouvera plus couramment :

• l'infinitif comme proposition, encore retenue et mesurée, mais déjà plus active : « recadrer la stratégie de vente indirecte »
• l'impératif pour exprimer une proposition d'action (vendre, n'est ce pas avant tout « faire acheter » ?) : « recadrez la stratégie de vente indirecte », ou encore « recadrons ensemble votre stratégie de vente indirecte »
• le présent d'action projettant la réalité souhaitée et souhaitable par tous (surtout si vous nous choisissez nous plutôt qu'un autre, mais vous devriez arriver facilement à cette conclusion après une brève analyse éclairée de nos qualités) : « nous vous aidons à recadrer votre stratégie de vente indirecte », ou encore « Nous recadrons votre stratégie de vente indirecte avec vous »

Rassurons-nous. Ces formes actives ne sont pas saines dans la recherche sur le Net, car l'outil informatique est encore pauvre et ne sait pas analyser la place des mots et leurs sens. Pour ceux qui ne le savent pas encore, il convient d'optimiser sa recherche en tapant les mots dans l'ordre déroissant d'importance.
Une recherche sur « nous vous aidons à recadrer votre stratégie de vente indirecte » donne en effet le résultat suivant sur Google.fr :

Essayez avec cette orthographe : Nous reverrons votre stratégie de vente indirecte avec vous

Forums Cafzone > P2P: la justice française est en marche
"Oui nous savons qu'au moment ou vous avez été pris, il y avait 300 ... Maintenant si
on achète plus votre musique il ne nous reste plus qu'à mourir devil. ...
www.cafzone.net/ipb/lofiversion/index.php/t22483.html - 63k - En cache - Pages similaires

www.onnouscachetout.com/forum/index.php?s=846dd693...
4045k - Résultat complémentaire - En cache - Pages similaires

Pour limiter les résultats aux pages les plus pertinentes (total : 2), Google a ignoré certaines pages à contenu similaire.
Si vous le souhaitez, vous pouvez relancer la recherche en incluant les pages ignorées.

Justement, l'intelligence humaine est dans l'allant, la diligence, la capacité à aller de l'avant, et ses motivations à faire. On sait bien que les outils informatiques vont se perfectionnant sans cesse... Mais l'heure est encore à la simplicité efficace (tiens, ça me rappelle une grande loi du business ça !).

Bref, je vous propose ce petit exercice matinal, à répéter tous les matins jusqu'à ce que l'auto suggestion ait transformé ce savoir découvert, en savoir assimilé et acquis puis en savoir inné et intégré :

• « Je me lève »
• « Je me lave »
• « Je m'habille »
• « Je conduis la voiture »
• « Je laisse passer la dame avec la poussette »
• « Je me jette sur mes dossiers difficiles qui n'avancent pas en arrivant au bureau »
• « J'appelle ce client que j'ai dans ma liste de relances délicates aux aurores »
• ...

L'exercice serait évidemment un échec si vous considériez faire tout « COMME D'HABITUDE » ;-) !

En principe nos amis commerciaux et vendeurs sont déjà dans cette mouvance...
Pour ceux qui arrivent sur ce portail par des recherches par propositions nominales passives, considérez que vous êtes probablement de bons professionnels, mais essayez de voir s'il vous arrive de considérer Internet également comme un champ d'action et pas seulement un recueil d'informations académiques. Si vous êtes des acteurs commerciaux, commencez à vous remettre en question...

Bonne journée et bonnes ventes à tous !

Mise à disposition de tests, guides, documents types et modèles par aXelere

catégorie(s) : Responsable - Technique - Stratégie - Organisation - Méthodologie - Ressources - Management - Juridique

Nous mettons des documents clefs à votre disposition et nous vous proposons de vous en tenir informés. Ces supports sont le fruit de collaborations avec des sociétés de renom qui nous ont fait confiance pour la gestion de tout ou partie de leurs activités à caractère commercial.

Pour mieux réussir votre développement commercial, restez en contact avec commercial.axelere.com !

Ces guides comprennent entre autres :

• des business plan classique avec indication des coûts commerciaux,
• des tableaux de projections à adapter pour évaluer l'impact de l'embauche d'un commercial,
• des comparatifs des organisations commerciales,
• des guides d'entretien type,
• des fiches de qualification type,
• des guides synthèse des indicateurs de performance commerciale clefs,
• etc.

Si vous souhaitez être tenus informés, ou recevoir les annonces de publications sur le blog commercial, cliquez ici.

Les appels entrants sont les plus rentables

catégorie(s) : Technique - Méthodologie

Le piège le plus répandu dans la vente est de « tomber dans la facilité ». C'est aussi et surtout celui qui vous attend sur des appels entrants, véritables bouffées d'air dans le bureau de commerciaux.
Paradoxe du métier, ils sont en général d'autant moins bien traités qu'ils sont le plus attendus.

Ce sont les plus importantes et les plus propices à bien faire et à accomplir des performances à l'arrivée :

• c'est le plus souvent la bonne personne qui appelle (plus besoin de qualifier les contacts et de passer des difficultés et barrages),
• la personne appelle au bon moment, en tous cas le bon moment pour elle. Soit elle a détecté et qualifié son besoin, soit elle est au stade de l'étude et vous pourrez l'accompagner sereinement, mais en tous cas vous n'arrivez pas juste après un investissement, ou dans une période où il a d'autres priorités plus importantes à gérer,
• si le client vous appelle, VOUS, c'est qu'il reconnait votre savoir faire et vous identifie comme un professionnel pour répondre à son besoin,
• le contact est établi de facto et c'est le prospect qui vous invite chez lui, ce qui facilite largement les étapes d'acceptation.

Et pourtant, combien de fois avons-nous vu des structures rater le coche :

• par manque d'organisation et de qualité de l'accueil téléphonique, et précipitation, donc on oublie de noter des choses pour consolider les coordonnées et le contact (par exemple une ligne directe, un portable pour éviter de rappeler le standard et son barrage),
• parce que du coup on pense qu'il faut aller vite, et on précipite les choses,
• on oublie de penser que ce client, s'il est particulièrement à l'aise dans sa communication et l'établissement des contacts, l'est aussi avec les concurrents. On se sent important, trop, pour savoir traiter la situation de vente avec la même humilité que dans le cas d'une prospection active voir raison de cette expression
• n'oublions pas enfin l'appel « espion » (concurrents, autres), ou « inutile ».

Ces fautes sont d'autant plus commises, malheureusement, que les appels entrants se produisent :

• en période de faibles résultats commerciaux et on se précipite,
• en période de grosse activité commerciale (par exemple en train de répondre à des gros appels d'offres ou dans une campagne de promotion / communication / prospection tous commerciaux dehors) et on néglige de trop cet appel.

Pourtant ce sont les plus « riches » en termes de valeur prospect :

1. il A un projet, à court terme voire immédiat,
2. il reconnaît notre savoir-faire,
3. il a certainement déjà fait un tri donc on a moins de concurrents,
   
4. on maîtrise son temps décisionnel et le plus souvent il est court et bien borné (le client qui appelle est soit déjà pressé, soit très organisé et volontaire, le meilleur des clients).

On verra que la meilleure manière d'être mauvais dans la vente, et plus largement le business – en acceptant tout et n'importe quoi – est de se mettre en situation d'échec (ou d'y être et de mal le vivre). À éviter absolument.

Nos conseils en méthodologie sont les suivants :

• Faites parler le contact sur ce qui l'a mené à vous et les motivations de son appel. Vous pourrez identifier les canaux de communication qui sont à renforcer, votre image, et en profiter pour faire une excellente qualification téléphonique.
• « Faîtes comme si c'était un appel sortant de prospection, et suivez les processus et cheminements habituels. » Si les méthodes, techniques, processus et organisation commerciales sont d'applomb dans la société, c'est le meilleur moyen de passer les écueils sans dommage.
• Mettez ces appels en top priorité de traitement AVANT les dossiers en cours, jusqu'à ce qu'ils soient qualifiés, développés, etc. et, éventuellement, redescendent dans les niveaux de priorité.
• Soyez hyper réactifs.

Si vous n'avez pas de gestion de funnel et de top priorités, changez de conseil en développement commercial...

La prospection, quoi quand comment pourquoi ?

catégorie(s) : Méthodologie

La prospection est une démarche active, continuelle et obligatoire.
Elle ne peut pas être gérée indépendamment de l'action commerciale globale.

Si vous n'avez pas de dirigeant commercial pour gérer correctement cette action, et si il n'y a pas une parfaite synergie et inter-relation avec les autres actions de communication et commerciales, cela ne sera efficace au mieux qu'à 50 %, même si les sociétés spécialisées oublieront volontiers de vous le signaler.

Vous pouvez tout sous-traiter. Reste à savoir ce que déléguer et sous-traiter veut dire. Vous ne devez pas laisser libre champ, faire confiance dans l'absolu, et surtout laisser d'autres que vous orienter (pour des raisons de packaging de leurs solutions ou organisations) les solutions adoptées. Nous serons encore plus intransigeants sur les messages qui doivent tous rester votre mouture et l'identité de votre société.
Si vous n'en avez pas, repassez par la case 0 (business plan, étude de marché, définition du projet) et revenez ici plus tard !

0. FAUX DÉBAT

Tordons le cou aux faux débats pour savoir si on doit demander ou non à un commercial de téléprospecter et faire du phoning. Tout bon commercial quel qu'il soit doit avoir la « prospective attitude » en permanence, et quoiqu'on en dise. Certes, un commercial senior reviendra plus cher qu'une heure de phoning à 25-30 Euros de l'heure, mais il apportera autre chose, et l'exercice devrait lui apporter quelque chose également. Reste à savoir ajuster et présenter, comme à chaque fois, et éviter les déperditions en maîtrisant tous les rouages de l'organisation, des process, des outils...

I. Le FICHIER

C'est un élément essentiel de toute activité. Il est distinct par nature des autres fichiers de l'Entreprise pour mieux remplir sa fonction commerciale pure (Attention aux dérives de certains services, marketing, ADV, comptabilité, etc. qui voudront tenter de faire faire des choses aux forces de vente qui NE SONT PAS LÀ POUR ÇA !). Le fichier doit être

• mis à jour,
• fiabilisé,
• structuré et bien pensé pour intégrer des critères de sélection, des données utiles à l'action commerciale et au suivi des relances
• utilisé régulièrement, et donc réellement utile et pratique et perçu comme tel par les commerciaux et autres utilisateurs,
• avec un historique sérieux de la relation client (par données synthétisées, et reprenant les fiches contacts ou d'intervention). C'est là où on rentre dans les ambiguïtés et interelations avec les autres services... méfiance !
• avec des données les mieux normalisées possibles (pour ne pas vivre un enfer pour l'édition des Mailings avec des majuscules et minuscules, champs mal conçus, etc.).

II. Les ACTIONS

Elles sont de plusieurs types, peuvent être combinées, et doivent être préparées, planifiées, optimisées, adaptées et mesurées.
Les 3 familles d'actions de contact sont :

• le mailing, par courrier postal, télécopie ou courrier électronique, voire maintenant texto,
• le phoning, par téléphone ou autre médias (par exemple on commence à voir des prospecteurs sur des live chats Internet, messageries instantannées, par échange de texto, etc. – Le tout est d'être interactif instantanné à distance en s'adaptant aux méthodes préférées des prospects ciblés –),
• le meeting, soit la fameuse « prospection physique » : En tournées par zones, ou dans des meetings, salons, colloques, clubs de rencontres ou d'affaires, au tennis, dans un stade, etc.

III. La RELANCE et la PUGNACITÉ

Elles sont déterminantes et trop souvent négligées. Combien de sociétés ont été râvies de rappeler justement ce soir là où le patron a décroché directement, ou ce jour là où il y avait une grosse panne informatique et insatisfaction du fournisseur en place ? Et vous ?

Qui plus est une action doit toujours s'inscrire dans un calendrier globale, et on doit prendre conscience quand on la démarre et on la lance qu'elle va engendrer des tâches et actions, prévisibles ou imprévues. Au nombre de ces actions les relances, le renvoi de brochures et documentations, les rendez-vous à honorer qui eux-mêmes généreront des développements commerciaux.

Notons à ce sujet que les meilleures campagnes sont pluri-medias (on va par exemple prendre l'adresse de courrier électronique d'un contact pendant un appel) et il conviendra de bien définir les protocoles opératoires, qui fait quoi, comment, etc. avec les professionnels qui exécuteront ces tâches.

IV. REMARQUE SUR LES DEMANDES ENTRANTES

Ces demandes, parfois qualifiées de résultats de la « prospection passive ».
Voir notre billet Les appels entrants sont les plus rentables

V. LES OUTILS

Les outils d'une bonne prospection sont :

• 1 fichier bien qualifié au départ,
• 1 bonne préparation,
• 1 organisation parfaite, une planification adaptée et bien réfléchie,
• 1 planification réaliste,
• 1 fiche contact claire et bien ciblée par rapport à l'objectif défini, soit pour l'opérateur soit complétée par le prospect lui même,
• 1 compte rendu d'appel ou de contact,
• 1 suivi des actions,
• 1 tableau de bord complet,
• 1 débriefing et analyse permettant d'établir un plan de progression, et de réviser les plans d'actions,

etc.

Retenez enfin qu'on n'obtient pas toujours de résultats immédiats mais qu'une action a toujours un impact sur le moyen long terme. Les efforts d'aujoud'hui feront les ventes de demain !

Livre – Manager les vendeurs

catégorie(s) : Ressources

René MOULINIER est un formateur et consultant reconnu par la profession. Il a signé 5+ ouvrages de référence de la bibliothèque des consultants, formateurs et managers de forces de ventes.

Prospection commerciale

catégorie(s) : Définitions

Vrai ou faux ? Complet ou incomplet ? Prospecter c'est

• conquérir de nouveaux clients,
• établir de nouveaux contacts,
• déclencher l'intérêt.

La prospection est une des étapes de la vente, et aucune des propositions ci-avant ne la définit. Elle concourt et traduit une volonté de conquérir de nouveaux clients et marchés, et elle s'inscrit dans la durée.

La prospection réside dans une action de contact interactif avec une cible définie, dans un planning défini, et pour l'atteinte d'un objectif précis.

• La prospection peut se faire sur une cible = nos clients,
• elle peut intervenir sans qu'on génère de nouveaux contacts,
• elle n'engendre pas nécessairement une vente (qui se fera après franchissement de plusieurs étapes), même si certaines campagnes tentent le All-in-one,
• elle utilise les techniques commerciales de base Attention / Intérêt / Déclencher / Action, mais elle ne se limite pas à attirer l'attention ou à déclencher l'intérêt.

En principe, elle vise à progresser vers les étapes suivantes de la vente, et notamment à prendre de bons rendez-vous qualifiés si c'est la méthode retenue, sur détection de projets des prospects, et d'un intérêt manifeste de leur part pour nos solutions ou produits (sinon c'est un rdv forcé qui ne sera pas productif).

La définition synthétique ci-dessus mérite quelques développements :

• contact : la prospection va se faire sur une base de contact qualifiés (sinon ce n'est pas de la prospection, c'est de la qualification de fichier, à voir dans d'autres apports),
• interactif : la prospection vise à interagir avec ces contacts, elle comportera donc obligatoirement des champs réponses du client, et des objectifs et qualités par rapport à cela.
• toute la suite : on va effectivement définir une cible, des objectifs, une méthodologie et des outils (parmi lesquelles on n'omettra surtout pas les outils de mesure de performance, dont tableaux de bord), et une organisation et un planning.
• son objectif doit être en phase (en général une sous composante) des objectifs commerciaux globaux définis dans la stratégie commerciale.
• Elle se qualifie en amont comme en aval par les indicateurs simples : combien (ça coûte, de contacts réalisés, de retours, etc.), comment ?

Il est important de caler son planning avec les acteurs concernés par l'action, notamment les commerciaux si ce n'est pas eux qui mènent l'action (et même autrement) : Leur rappeler qu'il faut qu'il soient disponibles et leurs plannings à jour pour permettre des prises de rendez-vous, l'établissement de plannings de relance, etc.

Performance commerciale, excellence ou efficacité ?

catégorie(s) : Responsable - Management

Nous rappelons ici quelques définitions qui doivent prévaloir à :
– une revalorisation du métier commercial trop souvent « raccourci »,
– une meilleure gestion de l'activité et des équipes commerciales.

Rappelons ces quelques définitions :

• Efficacité commerciale : C'est bien faire les choses, rapidement, sans avoir à les reprendre,
• Performance commerciale : C'est le fait d'atteindre un objectif au quotidien, au fur et à mesure de la route, L'efficacité amène la performance,
• Excellence commerciale : C'est faire la bonne chose, au bon moment, adopter la meilleure des solutions, l'excellence, si elle est accompagnée d'efficacité (ce qui n'est pas toujours le cas), induit un très haut niveau de performance,
• Résultat commercial : C'est l'aboutissement ultime qui sanctionne les 3 éléments précédents. Le résultat dépend de la performance, qui doit être continue et tenace, mais il est également atteint ou pas en fonction de critères extérieurs à la performance.

Voila pourquoi, en matière de recrutement, d'encadrement, de management et de rémunération commerciale, nous rejoignons l'approche décrite par René MOULINIER dans « Manager les vendeurs, les clefs de l'efficacité du chef des ventes » (éd. d'Organisation).

Résumer l'évaluation de la performance commerciale ou de la qualité d'une équipe de vendeurs à leurs résultats est une hérésie fondamentale (pourtant encore trop largement répandue et entendue dans moult colloques et conférences).
Il convient, certes, de manager une équipe ou une organisation commerciale pour atteindre un objectif, dont le résultat fait partie et est une composante essentielle. Mais cela ne suffira pas à maintenir, durablement, une réelle motivation et un bon management des vendeurs, d'une part ; et une bonne performance de votre activité et Entreprise au final d'autre part.

Pour prendre une image simple liée au sport, le championnat du monde de Formule 1 :
– l'éfficacité sera la capacité de chaque élément de l'équipe à bien faire son travail (qui peut se résumer à boulonner / déboulonner une roue lors d'un changement, action élémentaire simple mais qui revêt une importance cruciale, au centième de seconde près, dans certaines circonstances de course,
– la performance est formée de tous ces indicateurs intermédiaires et objectifs unitaires et la manière dont ils sont atteints (par exemple le temps de passage dans la seconde chicane, qui doit être le meilleur lors des 72 tours du Grand Prix et à chacun de ces passages),
– l'excellence du pilotage sera éprouvée lorsque la voiture décroche lors d'un freinage en dernière minute et la manière qu'il a de faire les bons gestes pour rester dans la course, ou l'évitement qu'il réussira avec brillot si une voiture accidentée se met en travers de son chemin,
– le résultat c'est le classement dans la grille d'arrivée, et donc les points obtenus. Ce résultat dépend de la performance des autres écuries, des conditions de course, voire de décisions de juges arbitres suite à certaines manoeuvres ambigües, etc. Donc pas uniquement de la réussite propre du pilote indépendamment des autres.

Comment implémenter cette réalité dans la gestion quotidienne de vos commerciaux d'Entreprise ?

L'objet n'étant pas ici d'apporter une réponse qui de toutes manières n'est pas unique, nous mettons quelques pistes intéressantes :
– sensibiliser chaque vendeur et l'équipe sur les actions élémentaires, techniques de bases qui concourrent à la réussite sur des dossiers (mieux vaut appuyer sur les réussites que les échecs, du moins dans notre satanée culture française ou on refuse encore trop souvent de positiver et d'apprendre de ses erreurs),
– assigner des objectifs intermédiaires aux vendeurs. C'est le but de leur Plan d'Action Commercial individuel (nombre de rendez-vous, nombre de séances de phoning et nombre de contacts pris, de rendez-vous souhaités, etc.),
– proposer une rémunération pas seulement basée sur un éventuel fixe et un variable sur commission (surtout si cette commission est basée sur un chiffre ou des nombres qui n'ont pas de sens réel pour représenter l'efficacité de l'Entreprise : Mieux vaut indexer sur une marge ou une valeur stratégique produit – avec des coefficients pour signifier l'importance d'un produit par rapport aux autres pour l'Entreprise –). Une prime exceptionnelle de performance sera du meilleur effet si elle est bien gérée, et renouvellée régulièrement en fonction des objectifs individuels et globaux.
– etc.

Si vous écoutez attentivement ceux qui réussissent dans les métiers de la vente, vous trouverez les réponses simples à ce qu'il convient de faire : générer et optimiser une activité, avec pragmatisme et suffisante pour ne pas être trop sous pression, elle-même permettant de détecter puis de développer des affaires, elles mêmes débouchant sur des réalisations gagnées, le fameux résultat.

Une amélioration de la performance à chacune des étapes permettra d'optimiser les chances d'aboutir à de meilleurs résultats.

Would you like some milk ? International salads

catégorie(s) : Technique

La réunion du 10 novembre à la Chambre à laquelle j'ai eu le plaisir de participer m'a inspiré cette note. Je renvoie aux dossiers de synthèse et comptes rendus du Club de l'International de la CCI de Clermont-Ferrand.

L'ouverture à l'international est une source de profit intéressante par l'ouverture d'un nouveau marché. Elle permet également une remise en questions et une ouverture d'esprit qui pourra profiter bien plus largement à l'Entreprise, à son esprit conquérant et à ses pratiques commerciales.

En effet, plus qu'une opportunité de croissance par entrée dans un nouveau marché, l'internationalisation va vous mener nécessairement à entreprendre des démarches :
– d'écoute, d'observation et d'acceptation d'une nouvelle culture, à tous points de vue (on dit souvent qu'il ne faut pas arriver en conquérant mais avec l'humilité d'un découvreur),
– d'adaptation ou de redéfinition du produit, des méthodes de vente,
– d'adaptation ou de réécriture des contrats locaux,
– de création de nouveaux supports, contrats, etc. pour définir et faciliter les relations d'affaire avec la filiale, la joint venture, le distributeur, etc.

Ce processus engendrera nécessairement, pour tous ceux qui auront la chance de participer à l'aventure (n'hésitez pas à créer un groupe projet – cf. organisation & management cette technique de gestion des ressources qui sera posté plus tard ici –), une ouverture d'esprit, la relance de l'esprit de challenge, etc. qui seront bénéfiques à l'entreprise. Et cela même en cas d'échec commercial, qu'il ne faut pas redouter au point de ne rien faire.

Nous prenons pour exemple révélateur l'insistance des différents intervenants à la réunion du Club de l'International parmi lesquels Jean-François OGNIER Président et Xavier CAPDEVIELLE, Président de la French American Chamber of Commerce of Miami sur certains points :
– un rendez-vous d'affaire est facilement accepté et se déroule rapidement aux États-Unis, « on a 15 minutes pour convaincre, après il peut y avoir des tractations pour le contrat etc. mais l'affaire est faite... ».
– les écarts culturels et accents sont admis parce qu'on est accoutumé aux échanges internationaux d'une part, et que le fameux melting pot fait plutôt figure de salade composée en matière de populations américaines : On accepte et on est fier des différences.
– L'efficacité et le business spirit se traduisent par le fait que l'on n'attend pas le fromage pour parler business. D'ailleurs on discute business d'abord, avant d'envisager un déjeuner. Cela pourra se faire dans le bureau devant un sandwich que l'on mangera en discutant et à n'importe quelle heure de la journée.

A contrario, le businessman américain saura, en bon professionnel, s'adapter et profiter des bonnes traditions françaises et appréciera les agappes lors de ses déplacements en France.

Les différences culturelles sont également importantes à saisir et accepter pour éviter les erreurs d'appréciation : Un américain va facilement parler de LUI, et trouvera l'inverse plutôt anormal. Ce ne sera pas superficiel (cf. notre article sur la maturité émotionnelle), et pour autant cela ne crée pas de liens de sympathie ou d'amitié. L'affaire terminée, le contact sera rompu sans états d'âmes, et reprendra éventuellement pour une prochaine relation d'affaires.

Cette réflexion et cette ouverture seront forcément bénéfiques pour faire progresser la culture commerciale de l'Entreprise.

Bid Management

catégorie(s) : Organisation - Définitions

1. Gestion de projets spéciaux avant-vente : Le bid management est au Management, au Commerce et au Marketing ce que la mayonnaise est à l'huile, à la vinaigrette et au poivre, avec le mixer et son bol tout intégrés.

2. Gestion des offres

1. Gestion de projets spéciaux avant-vente

Encore un terme anglosaxon, bref, clair, explicite et sans équivoque : Bid Management.

Pour le comprendre, il suffira en principe de signaler ces quelques définitions litérales :
– to bid = soumissionner,
– a bidder = un soumissionnaire.

Un bid manager est :
– un chef de projet,
– un intermédiaire entre la Direction Commerciale et les autres Directions de l'Entreprise,
– et un négociateur, commercial à la place du commercial (*)

Le Bid Manager c'est un simili Chef de Produit chargé de créer un produit pour 1 client en 3 mois (ou moins si l'organisation commerciale est vraiment mauvaise), là ou le Chef de Produit a habituellement 5000 clients et 12 à 48 mois. Pour réussir sa mission, d'ailleurs, il prendra appui sur les Chefs de Produits. Et si l'entreprise est bien organisée, le Chef de Produit aura prévu avec la Direction des Business Operations, un processus « non-standard » avec des critères de qualification.

(*) Rappelons à toutes fins utiles que le commercial est un négociateur :
1. pour son Entreprise quand il est chez le client,
2. pour son client lorsqu'il est dans l'Entreprise.
Ces 2 aspects sont valables pour le Bid Manager, évidemment...

2. Gestion des offres

Bid Manager peut également être utilisé dans la terminologie anglosaxonne pour la gestion des offres, cette fois purement administrative ou automatisée. Le meilleur exemple récent est l'utilisation dans les systèmes de gestion des offres dans les systèmes d'enchères pour la publicité en ligne (Overture de Yahoo, Google, etc.).

Externalisations commerciales

catégorie(s) : Organisation

L'Externalisation est au goût du jour. Ses motivations sont diverses et variées, ses réussites et échecs également.
Nous allons lister les acteurs extérieurs à l'Entreprise, et au Prospect / Client, qui peuvent intervenir dans l'accomplissement des objectifs commerciaux de l'Entreprise :

* prescripteurs,
* coachs, informateurs,
* Forces de vente externalisées ou supplétives,
* revendeurs, distributeurs, intégrateurs,
* Apporteurs d'affaires, agences commerciales (ou agents commerciaux), mandataires ;
* co-traitants, sous-traitants.

Rappelons que les VRPs sont concernés par un statut salarié et sont donc considérés comme faisant partie intégrante de l'entreprise.

L'organisation commerciale peut comporter tout ou partie des ces petites bêtes là, en fonction du tryptique habituel {produit, cible, volumes}, et des moyens et ressources, cultures, historiques, etc. des donneurs d'ordre.

On n'insistera jamais assez sur la notion fondamentale de Responsabilité (juridique) qui prévaut à l'évaluation de toutes ces solutions.
Cet aspect ne doit pas être sous-évalué par rapport à l'ensemble des autres critères d'analyse dont :

• la logistique,
  
• la subordination et la maîtrise des actions, qui vont de pair avec la motivation et l'investissement effectif à vendre VOS produits,
  
• la compétence,
  
• les coûts de structures,
  
• les coûts de commissions, marges arrières, budgets promotions, etc
  
• le BFR généré,
  
• la réactivité, disponibilité,
  
• etc.

Attention de ne pas prendre trop de libertés par rapport à la connaissance de ces systèmes, car en tout état de cause, en cas de passage devant les tribunaux compétents, la première chose qui sera faite est la qualification, donc éventuelle re-qualification, du contrat d'affaires.

Dans les PMEs, assez régulièrement, le manque de moyens affectés à la commercialisation amène les intéressés à privilégier des solutions inefficaces ou improductives.

LISIBILITÉ : Quoiqu'il en soit, rendez-vous lisibles du marché, de vos partenaires, de vos clients. En matière de commerce, il est extrèmement important que vos partenaires aient confiance en vous, voient clair et adhèrent à vos objectifs, certes, mais également aux moyens et méthodes pour les atteindre.

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